西贝终究还是正式道歉了。

可这道歉信刚一发出，便很快被人揪出诸多问题。尤其是那句 “顾客虐你什么了”，更是让西贝瞬间陷入了舆论的狂风骤雨之中

这一场闹剧，各方轮番上阵，你方下台我方登台，热闹得很。有个微信群里关于此事的讨论消息都超过 999 条了，也不知道耗费了多少流量。

一家餐饮企业的老板，为何非要与一个网红较劲？一场关于“冷冻菜”的争议，为何演变成1.8万人的集体出征？西贝董事长贾国龙恐怕从未想过，自己一句“网络黑嘴”的冲动评价，竟会引发如此规模的企业地震。

一场本可避免的舆论灾难

事情起因再简单不过：罗永浩在微博吐槽西贝的预制菜价格过高。却意外触动了贾国龙的敏感神经。

西贝的应对堪称“灾难级”：先是紧急召开1.8万人全员大会，会议标题赫然写着“西贝1.8万名伙伴跟罗永浩之战”；随后发布的致歉信中，又莫名其妙地加入“顾客虐我千百遍，我待顾客如初恋”这种自我感动式表达；更糟糕的是，贾国龙直接指责罗永浩是“网络黑嘴”“网络黑社会”，让原本已经表示“翻篇”的罗永浩重新声明“这事没完”。

就这样，在贾国龙的神操作下，升级为全民围观的企业危机。有网友形象地比喻：“老罗就是在微博吐槽两句，结果贾国龙疯狂拿起刀朝自己身上猛扎，还一波又一波的。”

强制标注预制菜为何不可行

在这场争议中，罗永浩主张的“强制标注预制菜”观点值得用奥派经济学的尺度来衡量。按照奥地利学派的观点，评价一个政策好坏的关键标准很简单：看看它是增加还是减少社会合作与分工。

强制标注预制菜，表面上是为了消费者知情权，实则会产生一系列负面影响。首先，“预制菜”本身就是一个难以明确界定的概念——什么算预制？到什么程度需要标注？这些定义难题必然导致执行上的任意性。

更严重的是，强制标注会增加餐饮行业的管理成本与合规门槛。小店小铺可能无力承担这些新增成本，最终被迫退出市场，结果反而是大企业获得更多市场份额，竞争减弱，消费者最终面临更少选择和更高价格。

同时，每增加一分管制，就增加一分财税开支。监管部门要制定标准、开展检查、处理违规，这些成本最终都由纳税人承担。奥地利学派一直强调，任何强制都会产生隐藏的成本和意外后果。

皇帝的新衣：贾国龙与“西贝人”的虚假共同体

贾国龙在此事件中最令人反感的操作，是将所有1.8万名西贝员工捆绑成所谓的“西贝人”，制造出一种虚假的“共同体”想象。

别傻了！你是你，别把所有在西贝工作的人强行绑到一起。很可能很多员工也在背后嘀咕，他们可能也会咬牙摇头感叹，怎么摊上这么一个主儿？西贝的管理层中，如果有一个敢对贾国龙的处理方式说“不”，且说了有用，西贝也不至于沦落到如此被动、狼狈、一塌糊涂的地步。

这种“全员捆绑”战术是权威式管理的典型特征——老板冲动决策，全体员工买单。贾国龙可能真的觉得自己特别英勇，在员工心中特别高大威猛，员工为此爱戴到热泪盈眶。但这很可能只是皇帝的新衣。

权威管理的致命诱惑与陷阱

西贝案例暴露了权威式管理的根本缺陷：有一个绝对的权威在，很多事情看似很好办，说做就做，效率贼高，但也常常什么都做不好。因为这个人存在很大的不确定性，他也不可能对每个方面都很专业。

贾国龙亲自指挥处理这起“舆情战”，本身就是第一个错误。就像群聊中有人说的，西贝幸好不是上市公司，不然这样的应对方式实在没法对股东交代，贾国龙这样的董事长，很可能被罢免或引咎辞职。

上市公司的运转逻辑类似民主国家，所有重大决策都在股东股民检视之下，不是董事长想怎么来就怎么来；股东们对董事长不满意，也可以将其换掉。这种制衡机制虽然有时显得效率不高，但却能防止西贝式的自我毁灭决策。

知识的分散性与企业治理的智慧

奥地利学派经济学家哈耶克曾提出“分散知识”理论：社会经济生活中的知识是分散存在的，每个人掌握的都是零碎的知识片段，没有谁能够掌握全部知识。

西贝的菜到底好不好，西贝的顾客最有发言权，甚至西贝的“子民”——员工，都比贾国龙更有来自一线的真实观感与体会。当然，前提是他们能够发出声。

高效的企业治理不是依靠一个全知全能的领导者，而是建立能够收集和回应分散知识的机制。现代企业需要的是分散决策、权责对等、反应灵敏的治理结构，而非个人英雄主义式的领导风格。

利维坦的蹂躏与普通人的困境

我们不应将矛头指向西贝的普通员工和门店负责人。他们大都和我们一样，是普通的阶层普通的打工人，他们只有干活的份儿，没有说话的份儿，更没有参与决策的份儿。

在一个权威至上的管理结构中，普通员工的声音被系统性忽视。他们可能早就看到了问题所在，却缺乏表达渠道；他们可能已经预见到危机的到来，却无法改变决策的方向。

这是许多传统企业的通病：一方面声称“员工是我们最宝贵的财富”，另一方面却将这些“财富”视为执行命令的螺丝钉，而非具有智慧和洞察力的个体。

结语：从西贝翻车中学习什么

西贝与罗永浩之争，表面上是一场餐饮企业与网红的摩擦，实则揭示了企业管理、舆论应对和经济政策的深层次问题。

从奥派经济学的角度看，增加强制和管制很少能解决问题，往往反而制造新问题；从企业管理角度，权威式决策虽然感觉高效，但长期来看却可能导致致命错误；从舆论应对角度，真诚和谦逊远比技巧和姿态重要。

西贝的案例给我们上了一课：在这个信息透明、舆论敏感的时代，企业需要更加开放、分散、包容的决策机制，需要真正倾听顾客和员工的声音，而非依靠一个人的“英明领导”。

蠢货们思考不到这个层面的问题，所以，他们注定被利维坦反反复复蹂躏。而那些能够从失败中学习、改变治理结构、尊重分散智慧的企业，才可能在新时代的商业环境中生存和发展。

西贝还能翻身吗？可能取决于贾国龙能否真正认识到：问题不在罗永浩的“黑嘴”，而在自己企业的“耳朵”——是否愿意倾听那些不同于自己的声音。

最后，给贾国龙、罗永浩各写一张明信片

贾国龙： “君主”最大的敌人不是外敌，而是自己把臣民变成回音壁。 下次再遇到舆情，先让1.8万人“自由发声”，你只会损失一点面子，但能保住整个里子。

罗永浩： 请记得，你的尾巴是用来让市场更活，不是让权力更肥。 你真正该呼吁的，是“把标准交给市场”——让想吃现炒的去找现炒，让乐意吃预制的去吃预制

总之，别再把“繁荣”寄托在英雄、立法、怒吼、情怀上。 繁荣很脆弱，它只是5600万家小餐馆、1.2亿个打工者、14亿张嘴巴，每天自愿交换、随时转身、用脚投票的总和。

附：小资料。不喜欢看的可以略过。

1967年出生于内蒙古巴彦淖尔的贾国龙，1988年，创办了用姓氏分拆命名的西贝餐饮品牌。2023年，西贝集团整体营收超62亿元，位居中餐企业第一阵营。其中，旗下的正餐品牌西贝莜面村实现年销售净额20亿元，门店超过300家，是国内最大的中餐连锁品牌之一。

1988年，西贝餐饮集团创建于内蒙古临河，1999年随临河在北京设立办事处，进入北京，几经尝试之后创办正餐连锁品牌“西贝莜面村”，官方数据显示，截至2023年6月，西贝莜面村在全国57个城市拥有344家门店。除此之外，西贝餐饮集团的品牌矩阵还包括西贝功夫菜、西贝海鲜、九十九顶毡房等品牌。

在2023年业绩呈爆发式增长后，西贝于2024年遭遇了市场大降温，客流量大幅下滑，公司业绩增长乏力……这也让创业近40年的贾国龙，迎来了西贝成立至今“最艰难的一年”。

2015年，贾国龙卸任西贝CEO一职，此后便致力于通过持续试验副牌来探索企业新的增长曲线。十年间，贾国龙先后尝试了西贝莜面工坊、麦香村、西贝超级肉夹馍、贾国龙酒酿空气馍（后改名贾国龙中国堡）、贾国龙小锅牛肉等11个快餐品牌。这些尝试大多以失败告终，数亿元投入未能获得预期回报。在快餐业务受挫的同时，西贝还涉足零售业务，但同样未能取得显著成效。

2020年疫情冲击后，西贝迅速转向IPO战略，计划于2026年完成上市，这种资本策略的剧烈转向，反映出企业在应对外部环境变化时，缺乏对长期资本路径的系统性规划。站在 2025 年的时间节点，西贝的发展已进入决定性阶段。能否在年内实现核心业务的盈利模型优化与新店拓展的效率提升，直接关系到 2026 年 IPO 计划的可行性。若无法在关键年完成战略调整，其不仅可能错失上市窗口，更可能在餐饮行业新一轮洗牌中进一步丧失市场份额。