集权与分权这个主题是讨论组织。首先是关于组织结构的总的看法。组织结构是一个组织内部的责任和权力如何划分的结构。组织结构是由什么决定的？阿尔弗雷德·钱德勒的战略决定结构原则解释了多元化战略与分权化结构的关系。然而，基于核心能力的战略应该由什么样的组织结构来支撑？这个重要的战略与结构问题似乎被组织理论忽略了，也就是说组织理论很少讨论到一个组织结构内部如何运作。

组织理论大师首推詹姆斯·马奇和赫伯特·西蒙，他们二人都是心理学家，主要在组织领域合作。西蒙曾经获得过诺贝尔经济学奖，马奇被中国管理学界认识的比较少，但是在美国他是很权威的，他从心理学角度看组织，认为除了战略决定结构以外，组织结构还取决于人类解决问题的思维方式。马奇的观点在华为总裁任任正非身上能够得以验证。华为的组织结构除了由战略决定以外，确实和领导人任正非解决问题的思维方式有很大关系。华为的组织结构类似军队的结构，这和任正非军人出身的背景有关。

平台组织和模块化结构现在成为商业生态组织形式的基本构成单元和架构，这提出一个根本问题，就是理想的组织应该是什么样的？我个人的初步研究结论，也是华为自己对组织未来的设想，**理想的组织应当既拥有大公司的规模优势又具有小公司主动灵活的特性。**这两者结合起来的组织应该是什么样的，这是我们讨论的重点。企业和市场不再是两种非此即彼的经济组织，企业内部的市场化试图实现管理协调和市场竞争两种机制的结合。

组织和管理是相互补充的，我的基本观点是**，**不应当用组织变革代替管理改进的不懈努力。组织整体效率低了就划小，而不是在管理上在流程建设上下工夫，这对运行大型企业来说恐怕是一种缺陷。

01

战略决定结构：通用汽车和华为的组织设计原理

先看分权的组织结构。多元化应当是企业核心能力驱动，而不是机会主义的，什么赚钱干什么，这是我的一个基本观点。当企业的技术先进性在主要方面达到行业领先水平，市场份额进入寡头垄断行列时，为了寻求更大的增长空间，多元化自然就提上了高层决策日程。任何企业都是这样，华为也是。

华为一直强调聚焦，但是从2010年以后也开始走向多元化。因为当时通信产业已经快到天花板，只集中在华为、爱立信、诺基亚几个寡头之间，中兴是低一个数量级的，不是真正在巨头之间竞争的。当时整个通信产业全球一年的投资大概是1,200亿美元的规模，爱立信占300亿美元，诺基亚占260亿美元，它收购了阿尔卡特以后大概也接近300亿了，华为是300多亿美元。这三家企业几乎就拿走了1,000亿美元的份额。中兴属于剩下的200亿中，这就不可能再出现一个巨头了。而且这三家巨头中，爱立信仍然坚持移动主业，它的移动设备装满以后开始往服务上走，收购了大量的运营商维保业务，形成服务板块，一度占到它收入的几乎1/3。华为是做横向扩展，开始剥离了终端业务，还把在运营商业务中的企业业务拆分出来，后来还有云计算、自动驾驶、车联网、数字能源，现在芯片也成为华为的一个主力产业了，再有就是算力，现在和云归在一起，这样形成六大产业。

我曾问过任总，这六大产业内在的一致性是什么？任总说是ICT，就是信息与通信技术。**所以华为不造整车，它的多元化边界是很清楚的，不会走到重资产和物理相关领域里去。**多元化应当是企业的知识和能力驱动的，而不是机会主义的，什么赚钱就干什么。

这一点在中国房地产业体现得最为明显，也是在这上面栽的跟头最大。房地产业实际上即便成长到几千亿也是没有核心能力的。拿地以后设计，可能自己设计也可能委托出去，建造工程肯定是委托出去，销售有专门的房地产销售公司，有的是自销，有的是委托销售，所以房地产公司有百十来人就能做出一二十亿规模来。但是，当整个房地产产业到了天花板，向外多元化扩张时才发现，不管往哪个方向扩张都没有核心能力的积累。万达向文化、体育产业等的扩张最后都不是很成功，万科从房地产开始，最终是房地产加超市，后来把超市这块剥离出去，商贸这块剥离出去，说要专做房地产，房地产到了天花板以后开始向城市基础设施领域延伸，比如做给排水等城市公共设施。这些领域其实还是以国有企业为主在为社会提供服务，不是以赚钱为目的的，一个市场经济的企业，进入到这种领域以后必然受到产业的限制，所以也不是很成功。其他的就不用说了，像恒大、融创的多元化都是做的乱七八糟，绿城也不例外。房地产放开以后对解决居民住房问题起了非常关键的作用，房地产在私人手里住宅格式是多样化的，发展得非常快。但是它带来的问题是，完全市场化以后价格炒得特别高，让老百姓都变成了房奴。而且因为房地产产能过剩导致上游的钢铁、建材等一系列的过剩，经济难以调控，这都是盲目发展导致的结果。

【案例】 斯隆GM的战略与组织结构

多元化战略必然导致分权化组织结构，而分权化组织结构又会进一步促进多元化发展，因为每个分权的事业部或子公司还要多元化，要向新的领域发展，还有赚钱的需求，所以很多多元化发展的企业很难控制边界。钱德勒在《战略与结构》一书中研究了四个具有代表性的美国公司的分权化结构改革和设计原则。我们特别关注其中两家大型多元化制造企业，一个是杜邦，一个是通用汽车，杜邦后来收购了通用汽车，因此它们在组织设计上的思路是一脉相承的。我们主要讨论通用汽车艾尔弗雷德·斯隆的分权化思想以及组织运作方式。

**1.**斯隆管理概念的三个要点

斯隆接手的是杜兰特通用汽车的摊子。杜兰特是一个典型的企业家，不停地收购并购，形成了庞大的通用汽车组织体系，他并购的品牌相互重叠、定位模糊且都亏损，以致于到了1920年代就做不下去了，被杜邦收购以后由斯隆做总裁来重整这家企业。斯隆面临的是杜兰特留下的多产品多品牌，横向和纵向延伸过宽，子公司大都处于亏损状态的担子。他在自传《我在通用汽车的岁月》里说的管理理念可以概括为三个要点，分权化的组织结构和组织计划、财务控制和公司战略，这三个要素构成通用汽车经营方式的基础。其中战略决定了分权化的组织结构，仍然遵循着钱德勒的战略决定结构的原则，而基于投资回报率的财务控制，决定着事业部之间如何分配资源以及如何评价事业部总经理的业绩。

**2.**斯隆为GM规定的产品政策

斯隆GM规定的产品政策有三个要点，就是要使通用汽车的战略有别于福特公司的战略。福特公司当时实行的是其发明的单一品牌流水线的生产方式，福特T形车这个单一品牌占据了美国乘用车市场60%的份额。斯隆深入研究了消费者需求后提出了通用汽车产品政策的三个要点：

第一，公司应针对每个价格区隔设立一种产品线，从最低价直到高级的、严格量产的轿车，但不应进入超豪华价格领域，因为产量太小。

它有六个品牌，价格最低的是雪佛兰。按当时的美元定价，雪佛兰车最高售价不许超过660美元，中间有奥克兰、别克奥兹等几个品牌，最高档的是凯迪拉克，规定售价不得低于2200美元。凯迪拉克如果觉得中低档车的市场大也想生产，公司战略规定你就是生产中低档车也不能卖到2200美元以下，这样就等于把它严格地定位在了高档车上。雪佛兰如果觉得中高档车利润高也可以生产，但是生产的中高档车售价不许超过660美元。当然现在不是这样了，现在雪佛兰和别克产品的重叠很厉害，没有专为某个价格区间或者某个消费者层次生产轿车。

第二，价格等级不应在产品线之间留下较大空档，但其间隔应当足够大以使其数量保持在合理范围内，确保大量生产的最大优势。

第三，公司在价格区间或等级上不应该有重叠。

我们将这一产品政策简单地定义为“为每一个钱袋和用途生产一款轿车”。这一产品政策定义了每个事业部的边界，使之只为特定的市场生产。

**3.**斯隆关于GM分权化组织设计的两条基本原则

按照战略规定的组织政策，斯隆提出来两条基本原则：

第一条是每个经营单位总经理的责任不应受到任何限制。由总经理领导的经营单位应当完全拥有每一种必要职能，以使之充分发挥首创精神和实现合理的发展。因为经营单位是利润中心，限制这个单位的权利就会影响其利润创造，这个利润也是公司的利润，限制它等于也是在限制公司的利益，所以第一条就是要充分授权。

第二条某些中央组织功能对于实现合理发展和公司活动的适当控制是绝对必要的。

这两条原则实际上是矛盾的，一方面要对事业部充分授权，不应受到任何限制，另一方面又必须强化中央的组织功能，来实现公司的适当控制和合理发展，因此受到管理界的批评。但是斯隆在其1960年代初的自传《我在通用汽车的岁月》里，再次重复了他的观点，他说“多年后，再回头看看这两条基本原则，我忍不住对上述语言表述上的矛盾感到可笑。然而这种矛盾性恰恰是问题的关键。在要点一中，我以这样的话‘不应当受到任何限制’最大化了事业部运营的分权化。在要点二中，我以‘适当的控制’的表述对事业部总经理的责任施加了限制。但是我仍然坚持我这两条原则的立场。这两条基本原则触及了我直到今天所了解的管理问题的核心”。

**4.**对照：华为的“价值为纲”

早年我曾经和华为任正非讨论过斯隆的组织设计原则。任总有一个形象的说法——“这是大型组织拧麻花的机制”，它不能只是一种力量朝一个方向做到极致。分权化把充分授权做到极致，走下去必然失控，所以必须有中央的控制力量来互锁制衡，拧麻花。实际上公司这种拧麻花不光是在组织和控制上，在公司的许多关键政策上都需要这种既要放开又要制衡，越是要放开的地方越是要制衡的策略，所以任正非对企业基本矛盾的观点是扩张与控制。也因此我在编写华为第三本管理纲要《价值为纲：华为公司财经管理纲要》时，上篇是扩张，下篇是价值观。任正非说公司三本“管理纲要”里这本书是编的最好的，他说“我仔细地看过这本书，再修订一下”。修订版预计明年上半年面世。

这次修订至少有25%的新增内容，没修订前这本书的选材截止到2016年6月，这次修订更新到2025年6月。中间这9年华为的重大变化就是外部环境，美国的制裁以及华为突破制裁采取一系列战略政策，这些变化都会吸收到新增的部分里。我的目的是真实地再现这个过程，特别是这本书叫“价值为纲”，华为没有上市，对于这样一家中国高技术的代表企业，它到底是如何用以价值为纲的战略，去控制企业和构建管理体系的，这应该对中国的管理界是历史性的贡献。

外部虽然有许多关于华为的书，但都是盲人摸象，作者在华为都是中层以下，有些人甚至没见过任正非或者和他交流过，再加上出版社的商业炒作，会有各种道听途说或者言语不实的情况。这本书里我的观点是通过选材呈现的，书的内容基本是任总在他的组织理论框架下的讲话。这本书现在发行的这一版国外学者评价还是很好的，因为采用的是他们熟悉的西方的架构，但内容是中方的内容，就是“华为的成功不过是走在西方公司走过的路上”。现在我们想在没有走过西方路子的情况下自己独创出一条路来，要求是很高的。

**5.**斯隆的GM组织结构

斯隆最初设计的通用汽车的组织结构：

一是职能部分分别是技术部分和财务部分，包括总部、财务、人事和运营部门，运营部分按事业部分为零部件分部、凯迪拉克分部、雪佛兰分部、奥克兰分部、别克分部、奥兹分部和货车分部以及GM出口公司。二是一些主要零部件的制造是统一由零部件分部来完成的，比如轴承部、中央齿轮公司等。关键是它的治理结构，原来的治理结构是由财务委员会、执行委员会、运营委员会、拨款委员会、股东大会、董事会、总裁组成的，斯隆重新定位了每个部分的隶属关系以及规模和权限。

**6.**对照：华为“拧麻花”的思想来源

我们前面说任正非的想法和斯隆的想法是很接近的，就是既要放开又要制衡，采取拧麻花的机制。我曾经以“拧麻花的机制”为核心专门写过一篇文章，发表在《企业管理杂志》2003年8月刊。其实这是中国企业也是世界企业怎么去驾驭多元化分权化公司的哲学。任总是在去埃及金字塔旅游的时候受到启发想到的这个机制，他当时在展厅里发现一根陈列在橱窗里的4000多年前的麻绳，至今还拧得紧紧的，这个麻绳是在亚历山大港沉船中找到的。

我在农村当过生产队长，见过麻绳和它的作用机制。以前我们夏天割麦子都是割下来以后要成捆地装上车运回去，需要用绳，所以在夏收以前家家都要请师傅来拧麻绳，实际上就是把麻绳在两个旋转的机制上往相反的方向转，两个力量是相反的，到一定程度以后师傅说好，然后放开搓动的手由它自动拧成麻绳。这样的麻绳反而很结实，所以麻绳不是搓出来的，而是用相反的作用力使其自动纽结在一起的。

**7.**斯隆建立GM分权组织的关键举措

在上述两项关键原则的基础上，斯隆为建立新的GM分权化结构采取了一系列关键举措，这就是分权化的财务控制。

第一条**，****将GM现有独立运作的子公司改造为事业部。**事业部和子公司的区别在于，事业部是利润中心，它生产创造的利润并不由自己来分配，而是要上交由集团根据战略发展来统一分配；子公司更类似于投资中心，创造的利润要再投入到自己的业务中去，这是二者的根本区别。

**第二条，通过改组执行委员会建立真正意义上的公司中央核心管理团队。**新组织原则废除了原有的财务委员会和执行委员会，重新建立了一个小型的最高执行委员会，由4个人组成，其关键是没有一个人是公司任何部门的首脑。通过这种方式使得部门首脑把他们的精力全部用在他本部门的具体业务上，而执行委员会将指导并控制公司作为一个整体的利益，同时也只有这样执行委员会才能够公正和公平地对待事业部以及处理事业部之间的关系。

很多中国企业多元化以后，最高执行委员会实际上是由职能部门和事业部的头儿组成的，所以在资源分配上的最后决议，往往受到最大事业部或者子公司总经理的影响。如果他们也参与到执行委员会中，会使执行委员会很难站在全局立场上确定优先次序。真正的高层领导应该脱离开具体事业部的领导层，这是一个很关键的原则。

**第三条，是公司所有的经营管理职能由总裁集中控制。**执行委员会要把自己的职责限定在政策事务上，这是斯隆的观点，他说“我从来不相信一个集体能管理任何事情，一个小组可以制定政策，但是只有个人才能管理政策。……我于是提议，总裁应当拥有不是更少而是更多的职权。这个主张并不像初看上去那么令人惊讶，因为它遵循了一个原则，即个人而不是群体应当负责管理”。这是西方管理的一个基本原则，就是强调责任是对个人而言的，集体承担不了责任。集体可以讨论决策，但是最终拍板还是要归结到领导者，这样责任和权利才是对等的。

华为强调集体决策，其最高决策层既包括了主要职能部门的头儿，也包括了事业部的头儿。这两条都不符合斯隆的原则，这样会导致的问题是，如果业务单位的领导人在中央决策机构中也在发挥作用，会使得资源分配向他所在的领域倾斜。在华为最明显的是它的产品与解决方案大平台，七个产品线集中了华为几乎70%的研发资源，七八万人和一百几十亿美元都投入这最大的一块。我的看法是，只有任总可以左右这个部门，要是任总不在了，没人能搬得动这个大平台，所以组织本身也和领导者有直接关系。

**第四条，个人负责集体决策。**斯隆认为“对于处于领导地位的执行官来说，存在一种不经过有时是艰巨的讨论过程自己做决策的强烈诱惑，因为要说服他人接受自己的想法是非常麻烦的。集体并不总能比某个特殊的个人做出更好的决策，甚至有些决策可能低于平均水平，但是在通用汽车，我认为记录表明我们的决策在平均水平之上”。我对这个问题的看法是，领导者能够自觉地控制自己拍板的绝对权力带来的诱惑，能够在决策过程中听取各方意见，这个要求是很高的。领导者如果没有这种自觉的要求，这样的体制很容易就变成领导者的一言堂，不管是基层组织还是最高组织都会这样。这有利有弊，弊端是可能走向非理性。

在企业中我主张个人要负责他就要决策，但是领导者在决策过程中要听取不同意见，能够充分讨论。华为在讨论接班人的条件标准时参考了我们党在苏共中央公开信中关于无产阶级接班人的标准，其中有一个标准就是要能够团结反对过自己并且被事实证明是错误的人。领导者要做到这一点很不容易，现在美国的民主也变了味，在往特朗普一个人说了算的趋势上发展。我不看好特朗普，虽然他现在加税以后财政上月度内开始出现顺差了，但整体上会怎么样？一是这种加税破坏了美国在战后一手建立起来的国际贸易规则，想给谁加税就给谁加税，根本不存在自由贸易，规则的破坏是根本性的，他一定会遭到反噬。二是美国加税最终是加在消费者身上，不管给中国征多高的税，中国一是不出口他就征不了税，二是出口加税以后一定是消费者买单。

美国的贸易公司原来的囤货和存货到8月底就消耗的差不多了，剩下的就是在高关税的机制下采购和进口的，要给大超市供货，价格就会涨起来。而且规则的破坏导致了不确定性增加，大企业现在都放慢扩张速度，同时用裁撤冗员的方式来保证利润和股价。现在美国的债务已经是36.6万亿美元，占GDP的比重超过29%，财政光付息每年就得1万多亿美元，所以特朗普要求美联储降息，减少财政支出的压力，但是降息可能带来的直接后果就是进一步推高通货膨胀。规则一旦破坏，而且没有经过反复讨论，充分考虑各种因素达成共识，在少数人甚至是个人的要求下一意孤行，最后的结果一定是负面的。

第五条**，****事业部总经理向执行委员会报告。**事业部总经理的工作根据投资回报率评估。

**第六条，区分直线权力和职能权力，以及总部职能管理与事业部职能管理各自的重点。**总部职能管理部门更关注长期问题以及具有广泛应用前景的问题，相应地事业部职能部门更多地致力于已经发展出的政策和项目的应用。

**第七条，强调统一的会计核算作为基本的管理工具的重要性。**为了不侵犯各事业部总经理的自治权，财务副总裁只履行所有与公司整体有关的财务会计职能，每一个事业部的会计应服从其总经理的完全控制。和华为的做法一样，华为账目是从头到尾一直穿透业务部门，会计不对经营结果负责，只对数据的准确性负责。

**第八条，事业部之间的转移价格须以现行市场价格为基础制订。**按照马奇的观点，分权化业务组织的划分，应该是它们之间的协作业务要尽可能少，要低于3%，否则协作就会带来大量的内部交易成本。

**第九条，采购实行公司和事业部两级分工协作方式。**公司负责大批量、标准化的原材料零部件的采购，以获得规模经济；事业部采购负责专业零部件和附件的采购，以加快响应速度。如果事业部主管确信他能使采购条件更加有利，而又不能说服采购部，那么问题将上交执行委员会做出最终裁决。所以执行委员会的组成成员一定不能有事业部的领导人，否则他会受到事业部利益的影响。

**第十条，明确委员会的定位和功能。**委员会在分权化体制下起着协调部门交流和部门之间信息和咨询通畅的作用，但委员会不是决策机构，不能授予决策权利。

**第十一条，建立公司级的工程部门。**一些主要的重资产和研究，不能只着眼于当前的业务效益，应该集中在总部。GM的动力开发、传动开发、结构和悬挂开发以及新型轿车的设计，最终都被从事业部中分离出来，集中到工程部门。

**第十二条，分离研究与开发。**这是大企业的做法，华为在2010年做了这样的分离。企业规模大了以后不能完全依赖大学或研究机构提供研究成果，于是自己来做商业开发，这就存在两个问题，一个是不对口，一个是时间上拖得很长，所以大企业要分离研究与开发。通用汽车为了做到这一点，甚至任命了一个核物理学家而不是一个汽车专业的科学家作为研究部门的主管。

02

分权与控制：管理政策要深谙人性

投资报酬率是斯隆分配资源和评价事业部业绩的一个基本目标。

**1.**斯隆在GM实行的财务控制

通用汽车财务控制的投资报酬率公式是由唐纳森·布朗从杜邦公司带过来的，所以被称为“杜邦公式”。深厚的业务背景使布朗能够从业务视角看待财务控制，他主张财务不能存在于真空中，而应与运营结合在一起。布朗先生创造的“杜邦公式”如下：

投资回报率=销售利润率×投入资本周转率

公式从业务角度诠释了投资回报的本质， 沿用至今。投资回报率本来是等于利润除以投入资本，在其中加入销售收入，这样就变成利润比销售收入，这就是销售利润率；乘以销售收入比投入资本，这就是投入资本周转率；投入资本指的是股东权益加上负债加上银行借款，不包括应付账款之类交易层面的东西，所以它不是总资产的概念。如果在“杜邦公式”中引入股东权益即股东资本的概念，上述公式可以进一步转化为：

资本报酬率=销售利润率×投入资本周转率×1/股东权益比

它和投资回报率这个概念有所不同，这就把财务上的股东权益比，即股东权益占整个投入资本的比例的倒数，就等于股东权益除以投入资本的比例，所以算出来的资本报酬率我们也把它叫做净资产报酬率。这个公式展开成这三项以后，说明公司的资本回报率取决于销售利润率、资本利用效率以及资本结构，也就是说所有商业模式最后都要归结到这三个变量上。

商业模式要么是以销售利润率为主的，或增加收入或降低成本，我们现在内卷就是卷这块；要么是以投入资本周转作为利润的主要来源，用供应商的钱做生意，就是企业的周转时间短于平均付款周期，亚马逊、戴尔都是这样。华夏基石给TCL做过顾问，当时TCL的战略之所以超过康佳和长虹，我们给它定义成一句话——“以速度冲击规模”，指的其实就是这个意思。后来我给TCL设计了整套考核指标，他们做的最好的是湖南分公司，其周转率可以做到20天到半个月钱就可以转一圈，这样它就可以用供应商的钱把生意做大。后来湖南分公司的总经理担任了TCL白家电的总经理，即当时的空调、洗衣机、电冰箱等产品的总经理，还是用这套体系，做得很成功。

除了上面投资报酬率的“杜邦公式”以外，斯隆实行的财务控制还包括几个要点：

**一是建立基于收益最大化的项目拨款的审批原则。**分权化的事业部制有一个行为特征，就是各个事业部都争着上项目，向总部要资源。因此，必须建立项目拨款审批原则，以使公司有限的资源按收益最大化的目标合理配置。斯隆根据四个要素来做出投资决策，一是作为商业项目是否合乎逻辑和必要？二是项目在技术上是否可行？三是项目是否适合公司的整体利益？四是从投资回报率和公司整体看，项目是否比同时考虑的其他项目更有价值？

**二是明确了预算支出的分级授权。**该程序规定，事业部总经理对预算内一定数额以下的资金请求有权签字批准。这一限额之上的拨款请求则要由总裁及公司总部职能部门经理的共同签字才能批准。更大的数额须经执行委员会的批准，最高数额的审批权则属于财务委员会。

**三是财务控制措施是对现金进行集中控制。**收入和支出是两个账户，资金集中控制以后，一是增加了公司的控制能力，二是提高了资金利用效率，可以用资金结余做短期投入。企业的期间费用有管理费用、销售费用、研发费用和财务费用，财务费用包括财务利息以及交易中的费用。华为财务费用部门前几年曾经一度还为公司创造过利润，因为它在全球融资，当时美国和西方公司的融资利率远远低于国内，所以它就把在西方银行的贷款存入国内银行或者用于偿还国内贷款，产生的息差使得其财务费用反而对利润有正的贡献。

**四是主要财务措施是完善事业部的考核。**斯隆写到，“我认为生意的战略目标是资本回报，我的观点是以投资回报率作为衡量一项事业的价值的标准是一条一般原则。这一思想是我思考管理问题的基础。开发正确的统计方法，以清楚地反映每个事业部投入资本与净收益的关系。使得公司能够按照使公司整体利益最大化的原则配置其追加的资本”。这在通用汽车当时的环境下是没有问题的。从华为的实践看，这里会遇到一个问题，公司长远长期的开发项目和当期的产品销售收入之间是有矛盾的，长期投入在当期只能计算投入和费用，没有收入和利润，所以企业的关键问题是怎么平衡好长期投入和当期回报之间的关系。

**2.**分权化、激励与经理人的人性

分权化的关键优势是对经理人的激励，这在斯隆看来无非是两条，一个是机会，一个是激励，机会是可以作为事业部的主管，在定价、销售、部分产品改进开发以及产能配置上有决策权，同时收入与利润直接挂钩，这样“从分权化得到首创精神、责任、个人发展和贴近实际的决策以及灵活性——总之，是一个组织适应新环境的所有必要的素质。”斯隆的这些观点在华为的组织结构中都有变化。华为的特点，一是没上市，不受资本市场关于短期回报的制约；二是华为重视长期投资，比如鸿蒙、欧拉操作系统的开发，数据库的开发，AI大模型的开发等等，这些都是要长期投入的，5G从2009年立项到2017年才签了第一个商业合同，在七八年的时间里只有投入和费用，没有收益，这些如果直接用投资报酬率为依据分配资源是做不到的，所以如何看待长远需要和短期投入也是分权化组织控制的难点。

通用汽车从1918年开始红利计划，斯隆认为“我们的管理政策，正如1942年年报正式表述的那样，是由这样的信念演变而来，即最有效的结果，最大的进展以及企业稳定性的取得，来自将它的经理人尽可能地置于把事业当成自己的事情来经营的地位。这种政策提供了通过发挥个人的首创性取得成就的机会，以及随业绩的成长而改善个人经济状况的机会。公司通过这种方式吸引和留住管理人才”，这是分权化的优点。

**3.**华为公司财务的三个垂直管理

华为公司多元化在公司的控制上实行三个垂直管理，一个是账务的垂直管理，一个是资金的垂直管理，一个是审计的垂直管理。它的账务管理权口号是“账户不为客户负责，不为业务负责”，账户是为领导负责、为真实性负责的，与所管理业务脱钩，审计是事后监管，这样的体系在向业务主管授权时因为限制授权可能使他责权不对等，或者在严格控制下不能发挥主动性、积极性和创造性，关键在于激励。

**在激励上，除了和业绩挂钩的激励以外，还有很重要的一点是淘汰。**在华为可以看到这个特点，就是经理人对于职务的安全性和承担一把手的稳定性，超过了他对直接经济利益的关注，但直接经济利益和职务有关，也就是说人事政策甚至比财务政策的激励在经理人那里更受关注，所以华为实行业务经理10%的末位淘汰并严格执行。末位淘汰不是业绩做得不好，是业绩做的排名在后 10%，就要从主管的位置上下来进入战略预备队等待重新上岗，压力是非常大的。因为业绩有时候取决于个人的努力，有时候取决于外部环境。比如华为通信产品今年可能业绩很好，设备安装销售情况都很好，但是设备总有装满的一天，装满了就没业绩了，那就不是不努力导致的结果，可能是前期过于努力的结果。中间如果组织进行人事调整了，这就等于给继任者挖了个坑。

所以有时候业绩排名靠后并不是由于直接主管人不努力或者不奋斗，这点在人事上很难仔细区分。如果强调环境因素，大家都来强调就没有末位淘汰了，可是不强调环境但这些因素确实会起作用。在华为也会遇到主管业绩作假、财报作假的问题，就是因为业绩不上去可能面临被淘汰，为了把业绩做上去就会有一些造假的操作。压力大了以后难免会有作假，去年华为公司因为业绩造假财报造假处理了多个主管。这就得有两套机制来保证最终的公平性和公正性。

03

基于核心能力的组织结构

基于核心能力的组织结构的产品与技术体系，最初是由美国学者普拉哈拉德和英国学者哈默提出——在他们1990年发表在《哈佛商业评论》的经典论文“公司的核心能力”中，把公司形象地比喻成一棵大树，核心能力是树根，核心产品是树干，业务单位是枝干，向客户提供最终的产品和解决方案。但是两位大师没有进一步探讨这个体系对应的组织结构应该是什么样的。

对照华为的探索，我认为华为的组织结构是基于核心能力的，其组织结构按照核心能力产品与技术体系分成三个层次，对应核心能力的层次是它的研究平台——2012实验室，设有基础软件、基础硬件、核心技术工具等研究部门，目前有 1万多人，可以说国内还没有别的有这么强研究能力的组织。在此基础上是核心产品开发平台，华为叫产品与解决方案平台，是由产品线构成的，我们后面讨论组织结构时会给出它的具体内容。在这个上面是业务单元，在华为更准确地翻译为业务群组BG，因为整个公司叫集团。在业务群组基础上，华为还有一个公共市场平台，是按区域划分的。业务部门是按客户和产品划分的，公共销售平台是按区域划分的，这就出现了区域销售平台的横向平台服务于多个客户的情况，需要纵向横向之间的协调，是管理上最棘手的问题。这种结构因为文化的差异性很难移植到别的公司。

【案例】华为向多元化组织结构演进的启示

华为组织结构最初就是直线职能制，这是公司特别是制造企业的基础结构。随着后来产品多元化，公司开始走向分权体制。

华为曾经请过美国做组织设计很有名的咨询公司Mercer（美世），对方很重视，派来一个副总裁做项目经理，最后给出的方案是做研产销一体化的事业部，任总坚决地否定了这个方向。

**1.**产品线组织

华为产品线的划分是IBM顾问咨询时留下的组织结构，就是把研发体系按照产品划分，产品线中除了研发以外还包括PLM。这样在产品线中设产品经理和客户经理，客户经理直接与客户打交道，产品经理要把市场需求转化为产品开发方案。IBM说产品线要按事业部控制，但是这个方案没有做到底，因为任总不同意。再一个是把销售和市场体系按照产品线划开，最终客户是集中的，比如现在中国移动、中国电信、中国联通这三大运营商就是客户集中的，如果多条产品线同时面对一个客户，客户会问，你们谁代表公司？客户要求的是解决方案，可能一个合同下既有基站产品，又有传输产品和数字通讯产品，还有核心网络产品，几条产品线跟一个客户在一个项目上运作，那谁来组织这个项目，谁来承担最后的责任？在产品方面，技术共享性很强，在市场方面，客户太集中，这两个因素都决定了华为采取事业部的方式不适合，至少在CT这个领域里不能采用这种方式。

那么，如果这些都按职能部门运作，谁对最终成果和最终利润负责？IBM顾问撤走以后，华为的解决方案是，通过设立产品线运作管理部和公司运作管理办公室解决这个问题，把产品线运作计划在公司经过资源协调以后，作为统一计划下达给客户体系和市场体系、技术支援体系即安装服务体系以及供应链体系包括制造。我把它形象地称为“挟天子以令诸侯”，就是产品线没有直接管理市场体系、技术支援体系、供应链体系的职责，但是它要对利润承担责任又必须有这些职责，怎么办？把它的运作计划纳入公司的运作计划，由公司下达。

这在管理会计上，是按照可控性原则对利润中心的责任和利润合理定位，一个是将产品线的利润责任重新定位到华为来操作，就是作为利润中心你又不可能对所有功能负全部责任和拥有控制权，所以要对产品线的利润重新定位，对市场体系部门和代表处的利润重新定位，对采购、制造以及服务的利润重新定位。这是我当时在华为做的工作，就是把一个财务报表转化为一个责任中心的管理会计报表。

**2.**按照可控性原则对利润中心的责任利润合理定位

财务报表很简单，销售收入减去产品制造成本减去期间成本，减去服务费用，这样得到毛利，然后再减去期间费用，包括销售费用、研发费用、管理费用、财务费用。当然实际的损益表还有成本，另外还有投资收益，在事业部范围内不去考虑它，这样得到税前利润，这是利润中心基于财务的损益表。但是由于责权利不对等，研发产品线作为利润中心，它能控制的功能只有研发和产品线的营销，没有制造、采购，没有供应链，没有交付，特别是没有销售，所以它对产品的成本、合同、定价等都没有直接的管理权，怎么办？需要把前面产品线的市场体系也改造成利润中心，就是把每个代表处变成利润中心，由他们来管理，通过他们对利润中心的连带责任来使得产品线能够间接地控制利润，而对其他制造部门、业务部门，需要从管理会计角度对其利润按照可控性原则做合理的重新确认。

比如制造体系的利润是从收入中扣除制造成本、直接人工、制造费用以后，形成制造毛利，所以它的利润中心是对制造毛利承担责任。在它之上的服务体系包括安装、包括客户验收等，按华为财务和收入的确认原则，是拿到初验报告确认销售收入，这和很多企业都是不同的。比如中兴是按照发货确认收入，发货只是形成了应收账款，现金还没收回来，就已经确认了收入，这样后面扣除费用就有利润了，但是应收账款可能收不回来，这就导致损益表上有利润但资产负债表上没有现金，现金和利润脱节的情况。

所以华为在2007年以后改成不是按照发货确认收入，而是按照拿到初验报告才能确认收入，这样华为的收入结构就变成签订合同以后客户付款30%，然后公司这边开始采购原材料、制造、发货，货到了所在国家的中心仓以后，客户再付30%，然后安装运行，华为拿到初验报告以后客户再付30%。按拿到初验报告确认收入，收入与现金流入基本上是吻合的，剩下的10%是在运行一年以后没有质量问题再全部结清。这样的改动使得华为现金和损益表和资产负债表能够完全对应起来。很多还是按发货确认收入的企业，在现金流上都是大窟窿，应收账款收不回来，呆账死账一大堆。企业的目标是赚钱，光有账面利润钱没到手，企业的经营活动没有完成。

制造体系的利润中心定位是制造毛利中心，不是最终的利润，它控制不了期间费用也不核算利润。服务体系的利润中心是销售毛利中心，而市场体系是在销售毛利的基础上扣除市场的销售费用形成它对毛利的净贡献，就是毛利本来是销售毛利只到服务那里，真正的销售体系，公司的净毛利贡献还要扣除它自己的销售费用，所以我们叫做贡献毛利中心。这都是当时在做这块制度设计的时候，我和IBM顾问英文交流说贡献毛利怎么翻译？Contribution Margin在英文里在管理控制中就是Gross Margin，但是这个概念和销售毛利有一个差别，就是扣除了它本身的销售费用。研发是扣除了研发费用后对公司毛利的净贡献。我们看它的核算，以一个中国地区部的损益表为例：

我们看到国内销售收入扣除了制造成本、期间成本、用服费用以后是它的销售毛利，销售毛利再减去直接销售费用和非正常损失，得到它对毛利的净贡献即贡献毛利，贡献毛利再减去公司期间费用分摊，最后的结果叫做贡献利润。直到今天华为一直在沿用贡献利润的考核，而且在不断丰富着贡献利润的内涵。

我刚才说贡献毛利等于它在承接了制造毛利和销售毛利的基础上，减去它的销售费用，这是它对公司毛利的净贡献。那么在这个公式里贡献毛利等于什么？首先是等于国内销售部当年实现的包括产品和服务的销售收入，然后乘以销售收入对应的产品制造毛利率（不同产品制造毛利率是不一样的），在此基础上再减去国内用服费用，就是设备安装调试最后抽验拿到报告以前的这些费用，再减去国内销售部直接的期间费用，直接期间费用就是它的销售费用，再减去直接期间成本。这个期间成本在国内数额并不是很大，但是在国际上很大，因为国际上运费是船运，船运虽然费用比较低但时间比较长，还有时候会有一些急件需要空运，费用就比较高。而且如果是销售组织对期间成本不负责任，它可以在要货的环节上推迟，导致出现许多为了完成交货期不得不大量进行空运形成许多运杂费的情况。华为最初开拓国际市场时，这种现象很普遍。

最后再减去非正常损失。非正常损失第一项是合同更改损失，签订销售合同时由于没有很好地保证责任落实，合同大量发生更改，而根据合同许多采购已经开始，甚至制造出了半成品，合同更改以后这些半成品就废了，如此产生的费用和责任都不落实。非正常损失第二项是退换货损失，货退回来以后肯定比当初销售的时候价值要贬损。非正常损失第三项是借货损失。国内几大运营商实行集中采购，省级公司没有销售权，华为为了促进销售就采取借货的方式，由省级公司先把货借过去，安装调试投入运行后开始有收入了，然后到年底再把它结算成收入，这是在集采模式下国内大量形成借货的销售模式。这种模式到年终时有可能借的货没有形成销售收入，退回来以后损失就更大，比如设备已经被使用了，如果发生退货的话，不但没有形成销售收入，是没有形成合同就要退回来，所以损失更大，以前这个责任也是不落实的。非正常损失还有应收账款的坏账损失、预期欠款的损失等。这些都统一核算在非正常损失里，从销售单位、业务单位的贡献毛利中扣除。

**3.**责任利润的核算和激励根本改变了经营行为

实行贡献毛利核算以前华为所有海外销售公司全部亏损，因为当初刚开始开拓国际市场，进入非常关键，赚不赚钱是后面的事情。实行贡献毛利考核以后，一年时间60%的海外子公司贡献毛利都转正，第二年80%转正，因为我们把这项放在他们的奖金公式里面，贡献毛利和直接利益挂钩了，所以华为的执行力还是很强的。剩下20%是一些新进入国家，还不可能形成贡献毛利。凡是已经进入的国家，目前贡献毛利全部转正。贡献毛利转正以后，运行一两年，因为和奖金挂钩，贡献毛利出现很大的额度，公司就把期间费用再摊下去，所谓期间费用对销售组织来说，就是要把公司的研发费用、管理费用和财务费用分摊下去，这样就形成了贡献利润。

费敏当时是华为的高级副总裁，主持过一段人力资源工作，当时创造了一个名词叫做“吃水线”，就是把公司期间费用按销售收入的统一比例分摊下去，这样有些贡献毛利是正的销售公司，一摊“吃水线”也就是公司的期间费用以后又成了负的，我们把这个也体现到奖金公式里，这样又经过一两年贡献毛利全变成正的，贡献利润也就变成正的了，这样公司的效益就完全有保证了。

我是2003年作为高层绩效小组的顾问开始指导这项工作，一开始是做KPI，负责一级部门主管的考核。在此之前公司虽然有考核体系，但是考核不到一级部门主管，这些都是创业元老。以前考核部门时曾经下达过一个方案，当天晚上这些一级部门的主管就把任总的电话打爆了，因为他们根本不懂这些。任总第二天到办公室一拍桌子把这个部门撤了，让他们到一线熟悉业务去了，以后就没人再敢考核一级部门。一级部门主管副总裁不背指标，光让下面背指标，指标缺乏一致性，不能面向公司的最终成果，就无法保证落实。所以我做考核的第一件事，就是把一级部门的主管副总裁，除了任总以外人人都纳入KPI指标体系，我们当时叫PBC，是从IBM学来的，就是绩效指标占50%，措施指标占30%，互协指标占20%，这个指标落实下去，一级部门压力很大，半年以后效果就出来了。然后马上就做强激计划，就是在此基础上做奖金计划，10月份通过审批以后，就剩下最后不到三个月，企业的效益“呼”地就上去了，因为都是和奖金公式挂钩的。

产品线的奖金公式用了10年没变，其间产品线之间的不平衡怎么处理？比如当时移动产品线的产品还进入不了市场，因为当时市场被爱立信、朗讯等垄断，根本没有华为的份额，所以华为虽然开发出成套产品来，但是没有销售，移动产品线的业绩很差，那么如何稳住这3000多人的队伍？一种方式是把考核体系推翻。要推翻考核体系，固定网络体系、有光网络体系都很赞成，因为他们以前的部门奖金都是由高层反反复复经过大概一个月的时间定下来的，所以谁和上面的关系好，业绩哪怕差一些，提出一些理由来，也能通过考核，就是说里面有很多不规范的东西。考核公式化以后，把人为干扰因素完全排除掉，就看财务结果和业绩结果。所以最后公司给移动产品线定了一个方案，就是采用借奖金的办法，允许移动产品线把奖金借到产品线平均奖金的水平，先把队伍稳定下来，他们每年需要借几千万奖金。2003年一直到2008年借了5年奖金，到2008年金融危机，国家一下投了4万亿拉动经济，投资完以后电信领域给三大运营商发移动牌照，标准下达以后，三家运营商就拼命抢市场，无非就是建基站放号等等，这时移动产品线的业绩一下就上来了，按公式算下来奖金也上来了。这时公司要求他们还这几年借的奖金，还了两三年以后，一直到现在移动都是产品线中奖金最高的。

**责任利润的核算和激励根本改变了企业的经营行为。**区域销售组织实行贡献毛利核算考核与贡献毛利挂钩的奖励计划后，地区部和代表处的经营行为发生了根本变化。以前在销售过程中经常发生的向公司商务部门要优惠，海外代表处为了拿到订单向顾客承诺不合理的交货期并因此大幅增加了供应链费用，还有合同签订质量不高合同更改率偏高，对合同更改损失不承担责任，在销售行为中大量发生退货借货，对逾期欠款的催收一推再推，造成大量逾期欠款核销和坏账损失等各种问题行为，实行贡献毛利考核以后大量减少。贡献毛利考核与核算形成稳定机制后，华为公司又将公司期间费用分摊到产品线和区域销售组织，贡献毛利减掉这部分费用称为贡献利润，是利润中心对公司利润的真正贡献。这一政策的实行使得产品线和区域销售组织的责任利润更接近公司的税前利润，这一责任会计的核算方法和概念沿用至今，而且将发展成为一项不仅反映利润中心的当期贡献而且反映利润中心的战略贡献的指标，就是把一些产品线的长远投入放到贡献利润中，在考核时给予一定的补偿。

**4.**虚拟现金流量表

在这个基础上，公司从2007年开始把现金放进去，形成虚拟现金流量表。比如一个区域销售公司的现金收入就是区域的回款和其他流入，那么区域的现金流出最大的一项就是支付集团的采购，以前没有考核现金流量收付差额时，区域销售组织代表处向公司提前要货。因为他们知道这个货到了当地还有一个安装周期，从安装周期到拿到初检报告还要两三个月，到第四季度当季形成的订货在当年已经无法形成销售收入，于是他们就提前要货，以便在四季度冲刺时把提前要的货安装上去形成收入。这就使得华为一是现金非常紧张，因为周期变长了，二是制造能力满足不了前线的要货需求。实行了虚拟现金流量考核以后，你向集团提前采购可以，货到了压在你那里等于是你用现金向集团采购的货，压的是你的现金流，现金流入和流出相抵以后，你这部分多增加的流出就会导致你的现金收支净流入出现逆差。我们把净现金流入也放在奖金公式里，等于你用自己的成本、自己的奖金做担保去提前要货，这样就把这个机制也扭转了过来。所以直到今天华为的现金流量都超过它的利润，包括当期利润。华为为什么每年把利润几乎全都分成内部员工持股的红利，它的现金从哪来？就是由于机制改变以后，它现金的状况比利润状况还要好。

本来华为的现金流状况因为折旧、摊销策略的原因就比利润的状况要好，再加上这个机制，华为到2019年年底时现金储备达到了530亿美元。美国2019年5月6日把华为纳入实体清单，开始全面制裁。丰富的现金储备使得华为在后来的几年，虽然因为美国断供特别是对它的基站、通讯设备、手机以及海外销售影响非常大，但是它有充足的现金储备，能够保证员工工资不降、分红不低于上一年。这使得华为的员工队伍非常稳定，都知道当前的困难纯粹是美国造成的，士气非常高昂。这是华为的机制带来的效应。

**5.**从单核业务向多核业务转变的组织结构

从2010年开始，随着公司规模不断扩大，进入全球通信网络设备产业，电信设备产业的市场空间不再能够支持公司持续地快速增长，公司开始向相关多元化业务领域拓展相应的公司组织结构，也向分权化的事业部制结构转变。这次组织结构变革和我开始说的直线职能制结构已经根本不同了。这次改革有几个要点，一是从原来单核业务的直线职能制向多核业务的分权化结构转变，分离出企业业务、终端业务和其他业务事业部运作模式，对最终成果负责；二是建立现代公司治理结构，治理结构的直线权利是股东大会和董事会实行轮值制度，由轮值CEO主持会议。轮值CEO是华为首创，国外有联合CEO的设置，没有轮值这个概念。联合CEO比如谷歌拉里·佩奇和谢尔盖·布林，这种联合机制是有分工的，有负责技术的有负责营销的，或者是有负责技术的有负责管理的。

我给很多公司的高层讲课时，他们问华为为什么实行轮值CEO？因为这是公司的根本性决策，我不知道内情，但是我从侧面看，一个是因为任总还有重大经营决策权、重要业务方向的决策权和重要人事的任命权以及收购兼并决策权等，他还没有脱离直接经营，基本上还在扮演着CEO的角色，这样就很难在任总之下再形成一个个人CEO的机制。二是我认为任总是在历练他下面的人，谁将来能承担起华为公司CEO的职责，至少在任总还在的时候还不能说已经看准了，像美的何享健完全交给方洪波那样，这对华为不现实。从所有权结构来说，华为不像美的那样，何享健有相对控股权，任总在华为的持股比例在当时只有百分之几了，何享健让出CEO位置实际上这个企业还是何享健的。但华为不是这样，所以华为实行轮值CEO。轮值CEO同时也是华为的决策制度，就是集体决策个人负责，也就是个人除了要负责自己部门的业绩以外，轮值CEO在上层的个人负责实际上是执行轮值制度的集体决策，他并不主导集体决策的形成，这都是华为比较特殊的地方。现在这种机制在华为运行的还没问题，轮值CEO在轮值期对日常经营有决策权，也有贯彻执行集体决议的决策权，半年以后就还回去了。所以对轮值CEO来说，他要考虑在轮值期间能够完成什么任务，同时他也是执行集体的决策。我认为，目前华为在任总还没有完全把经营重大决策权交给职业经理人的情况下，轮值CEO制度是一种现实的选择。

**6.**多核业务组织结构运行暴露的问题

在分权的大的结构变动这里留下一个问题，这是后来又一次调整的原因。什么问题呢？当时把研究和开发划开，研究是2012实验室，开发产品线归到了BG，这个划开是战略级的，就是华为开始把研究分离出来单独作为一个机构来运行，主要聚焦在基础技术、基础器件、基础理论的创新方面，这符合国外大公司的一般规律。同时其他像服务、供应链、制造、内服就是客户接待和基建，这都是作为支撑性的、服务型的BG。公司的整个治理结构，一个是前面说的轮值的结构，还有一个是公司董事会下设三个委员会，包括人力资源委员会、财经委员会和战略委员会，实际上是由三个轮值CEO分别担任主任的委员会，这是有问题的。三个委员会本来是作为董事会的咨询委员会，三个轮值CEO一旦成为这三个委员会的主任以后，就等于给这三个委员会赋予执行权力了。原来下面的申请比如业务BG的投资申请，交到CEO、EMT这个层次讨论决策就可以了，现在还必须到三个委员会去汇报，需要他们点头认可，这样三个委员会就成了权力结构，这是2011年改革不成熟的地方。

在运行中暴露出来的问题有：

一是事业部间产品零部件和技术的相互依赖性很强，产生了大量协作需求，而协作中的内部转移价格确定又非常复杂，导致事业部间争吵不休，也就是说把ICT技术产品线分到几个BG的做法不适合管理，在这个意义上进行的讨论太多，浪费了大量时间。

二是事业部直接进入区域销售，导致区域销售组之间在客户关系、市场划分、直销和分销差异化运作、销售政策协调、销售人员考核激励政策方面的矛盾冲突加大。

三是事业部之间争上新项目，争夺资源的竞争加剧，资源配置效率下降，就是华为当时还没有采取投资报酬率这种资源配置和分配的规则，长远的投资还不能按投资报酬率原则来分配项目，所以在争夺资源方面BG之间的矛盾很多。

四是产品开发营销组织上结合在一起，使事业部的研发很大精力放在满足客户的定制化需求和实现当期经营目标上，导致事业部目标短期化，削弱了核心产品的开发以及核心能力的培养，公司的长期目标和战略被架空，这是个严重的问题。比如后来公司5G产品的开发，2009年立项，到2017年才签订第一个商业合同，第一单不可能赚钱，整个过程中研发投入、费用投入、人员投入等等，这些不是一个事业部能够承担得起的，这是公司行为。这些矛盾在事业部体制下出现，意味着长远开发存在着很大问题。

**7.**华为多元化组织结构的进一步变革

针对上述问题，华为又进行了进一步的改革。2014年要把产品线从事业部里面划出来，重新建立起产品与解决方案的大平台，同时在市场销售体系中明确了在区域建立销售组织，BG的产品销售是由区域销售组织来代理销售的模式。高层有时候背地里说这个新体系是“回去了”。

华为改革最初的体系方案实际上是由波士顿咨询公司的一个顾问小组来参与的，所以那个结构很符合西方的管理理念和管理实践，但是不适合华为的情况。所以2014年以后，华为的组织结构有了新的变化。

第一是建立了产品解决方案大平台。

第二是以区域作为销售组织划分的主维度确立了。

第三是终端业务BG保留下来，但是对于终端业务能否直接在代表处销售，规定是必须达到一定规模才能进入代表处，直接建立自己的销售组织。这个规模在国内是100亿人民币，在海外是20亿美元，达不到这个规模就都由区域销售组织代理销售，就是终端业务部门可以定价，参与制定代理销售策略和激励计划，但是不能直接销售。

第四是把企业业务和运营商业务统一起来称为泛网络业务，这在某种程度上等于又开始合在一起了。

实际上今天来看，运营商不过是企业中的一个产业，运营商包括通信、能源，能源分为油和气，还有电力、新能源、交通，交通包括海陆空，也是个很大的领域。而且从国外情况来看，相比于能源和交通来说，至少在发展中国家和新兴市场中，通讯的地位没那么高，像中东那些石油美元国家，能源的地位是最高的，通信恐怕要排到第三位。所以华为在整个BG的设计上就要考虑到这些情况，要适应整个市场中不同国家对产业重视程度不同的现实情况建立产业营销组织。

2014年划开以后运行的结果，也是2019年运行的结果，大平台上产生出一些新业务的研发组织，像云计算、车联网、能源、数字能源等。2012实验室中有海思半导体公司，是做芯片的消费者业务，基本上是独立的，在海外比较大的国家都是直接销售，只在一些小国家还是由销售平台代理。

与此同时，在企业业务中又分离出一些大的系统部，是针对某一产业或某一个行业的销售组织，这就是2021年的大体系，即从大产品线平台上分裂出新的研发组织、业务组织，从2012实验室分离出半导体公司、芯片公司，从这个领域又进一步产生新的产业BG，像云计算、车联网、数字能源、消费芯片，与原有的运营商企业和消费者业务形成这样的体系结构。在这个结构上公司进一步在做合同在代表处审结，就是把海外代表处逐步地转化为当地的子公司，在当地纳税，对当地经济发展的贡献已经不完全是华为代表处职能延伸的部门，而是一个子公司，形象地说是一个小华为，它销售华为的全部产品，而不是像原来只是销售ICT产品。

**8.**华为多元化组织结构演变的最新动态：军团

在华为组织结构多元化演变的过程中，出现了一种新的业务形态，就是企业业务中开始把一些主要产业的营销组织变成专门的军团。最先成立的是煤矿军团，其起源于原来企业BG在山西阳煤集团做的一个矿井的数字化典型项目。这个典型做出来以后，任总去考察，山西省委省政府听说任总来了，他们省委书记也亲自带队过去了。于是任总当时就把项目定位为不仅限于阳泉阳煤集团了，阳煤集团准备第二年在它的几十个矿井中推广试点矿井的数字化。结果当时省委书记亲自拍板，省委要发红头文件，在山西省1000多个矿井中全部推行阳煤集团的试点矿井数字化方案。任总当时就定下来华为这边把鸿蒙系统按照矿井互联网的系统做了进一步的开放。

这么大规模的项目不可能靠一个企业BG的系统部来完成，于是他当时就拍板成立煤矿军团，一个单独的承担着一定销售职能的营销组织。煤矿军团成立以后，很快又成立了公路数字中心、智能光伏、港口等等，港口后来和公路合并了，成立了港口、公路、铁路、航空、机场等的电力军团。新数字能源是数字能源下面的数据中心，智能光伏是个军团，煤矿军团也变成了矿山军团。华为后来又陆续把油气产业、化工产业、建材产业、钢铁和有色冶金产业都划进矿山军团，所以这个军团覆盖面大的不得了。

我前几天约了矿山军团长做访谈，了解了很多情况。军团毕竟不是一个直接的营销销售组织，所以这个军团开始的几年一直在找定位，后来定位逐渐清晰了，主要是做灯塔项目，就是在每一个产业中做一个或者几个具有代表性的项目，做成模式向其他省份乃至全世界扩散。我访谈矿山军团还有钢铁、冶金、油气、建材、水泥等等，他们现在是用华为人工智能做出来盘古大模型，给世界第一的宝武钢铁集团做出来一个预测模型。高炉炼铁，以前炼铁的各项参数比如要炼什么铁，投入什么原料以及最后练出来的是不是期待的成分，这些都是不可控的，1700多度的炉温，测温的传感器没有那么全面，也就是说对于高温炼铁投入材料的配比，以及最后形成的铁水的成分能否达到要求，无法精确预测，只能来回试验，这个过程很长，成本也高。

华为用人工智能盘古大模型做出来预测模型后，现在可以预测投入多少成本，出来什么铁水，准确率可达95%以上，这就把原来的实验费用省下来了。宝武集团自己做了很多年没做出来，因为它没有ICT的基因。这个项目刚立项就获了个立项奖，做成以后又获得一个国家奖项，可见这个产业对此的需要。这个项目现在通过骨干人员借由当地代表处的系统部在向十几个大钢厂扩散。军团在做别的项目，比如给中石油做了勘探采样的地心解释，原来地心解释很耗时间，也需要很高水平的专家来解释，现在用盘古大模型做出来的人工智能模型得出的方案，获得了石油部最顶级专家的认可。这就使得原来需要花费几天或者需要专家会诊的勘探解释，现在在一两个小时内就可以完成了，而且准确性不亚于最高级的专家分析判断的结果。

我曾在石油部物探局，也就是后来的东方地球物理公司，领导过一个学生团队，给他们做咨询方案，主要是为了我们教学的实习工作。当时他们面临的困境是整个勘探分析的软件工具被世界上仅有的三家国外公司控制着，他们自己没有VIE（协议控制）架构，只能向他们去买，买仪器、买软件、买硬件。没有这些软硬件在国外就不能接合同，人家不承认你有这个资质和能力，石油商不认可你的分析结果。但是人工智能大模型做出来的这套结构，经过验证以后准确率相当高，使得他们在接国外勘探合同时有底气了，而且摆脱了对国外检测和分析设备的依赖。类似的项目很多，他们都做得非常漂亮。这只是我访谈的一个军团，其他军团也都在做这样的事情，做出模式以后，把它扩散到当地的代表处，比如当地的石油油气产业、采掘行业等。还有电力军团，交通军团，天津港是个无人港口，他们在天津港做出来这个模式后，又在南美洲秘鲁的钱凯港做出了一个世界级的无人港口，而且与国家战略结合起来了。我们国家通过青海港和南美的海运接驳中转，现在进一步又把阿姆斯特丹的港接下来。也就是说军团用华为人工智能专门去做产业中最难的事情。

04

模块化组织与平台架构

模块化组织平台架构在现在和未来恐怕是一种典型的组织结构，将来的发展趋势是生态组织。对于平台的生态领导者来说，怎么设计平台结构很重要，实际上应该是模块化的，而不是事业部或者职能制这种结构。我最终想强调的一点是，对中小企业来说，未来的发展是要进入到带头企业、领导企业的生态圈中，游离在生态圈之外，活动空间就很小，有利的部分都被生态圈企业拿走了，将来是生态和生态之间的竞争，所以关键是怎么进入到生态圈中去。

**1.**用模块化解决复杂系统问题

人类解决复杂问题的方法是化繁为简，**模块化被证明是简化复杂系统的一个有用方式。**对人类来说管理复杂系统和解决复杂问题，唯一的方法是将系统分解，化繁为简，模块化作为一种生产原理，有着悠久的历史，制造商们已经在汽车产业、计算机产业中使用了一个多世纪了，而模块化组织却是新的概念。组织模块化是产品模块化架构的延伸，当企业开始用松散耦合的形式取代紧密集成的等级结构时，组织就变得越来越模块化了。一个平台要取得成功，必须有更模块化的开发方法。平台架构的运作机制是内部资源与外部资源的结合，是基于资源组建的内部市场化和外部市场化的结合。美国学者卡丽斯·鲍德温和金·克拉克认为：对理解新兴产业结构的本质来说，模块化是一个最重要且最有解释力的理论概念。

从IBM开发大型计算机首创的模块化方式，用以解决复杂的大型计算机系统结构的问题，但是IBM创造出来的模块化结构最终也削弱了IBM的统治地位，因为新公司生产了与IBM机兼容的插件模块，打印机、终端内存、软件甚至中央处理器，这些新公司遵循了IBM的设计规则但专长于某一特定领域，最终他们抢走了大型机的大部分市场份额。所以将来中小企业就是要能成为整个生态中的一个模块，这非常关键。

处在模块化产业中，大企业内部也按模块化小核算单位。鲍德温和克拉克还进一步研究了模块化组织的激励问题，他们认为如果一个模块化产品中的创新竞争方式是很多创业企业相互竞逐，而且只有胜者才有希望得到奖赏，奖赏的形式是首次公开上市或被细分市场中的领导企业高价收购，那么每个创业企业将会比大型垄断企业内部的研发团队有更大的研发热情，这就是华为现在面临的问题。如何发挥大企业的资源规模优势，同时又能够发挥小企业灵活主动创新的机制，这是未来的发展趋势，解决方式就是模块化。

现在就能看出来，Open AI推出Chat GPT以后，没想到仅两年后DeepSeek就异军突起，掀起了AI革命，把学习成本降低了90%，降到只有Chat GPT的1/10了，克服了AI普及的高门槛。所以机制非常重要。激励机制关键就是首次公开上市IPO，或者是被细分市场中的领导企业高价收购。因此如果都是一些中小企业和大企业在创新领域竞争，大企业不改造机制就一定会落后。我们企业将来的发展一定在于你能不能吸收到最顶尖的人才，哪怕是优秀的人才，同时还要看能不能把他们的作用充分发挥出来**。**这是人工智能时代几乎所有企业面临的大趋势。

**2.**模块化组织结构的优缺点

模块化组织的主要优点：

一是明确了模块化单元的领域和最终成果责任，模块化组织通过在大型组织中使用小单元来运作，每个单元负责一个特定领域，它是半独立的，对各种业务问题做出自主决策，可以提高企业在高新技术和成熟市场中的效率，充分利用企业的资源。

二是提高了员工的组织认同，一个单元的员工可以更积极地参与管理的过程。无论他们在公司的职位是什么，这种参与性的提高会使员工更清楚地认识到组织的目标和挑战，会更积极主动地为单元目标和组织目标作出贡献。这就是为什么大企业往往都容易患上大企业病，这和它的组织是有直接关系的，因为其中的员工看不到整个组织的目标和他个人目标之间的直接联系。

三是灵活性，模块组织特点是结构扁平化，减少决策层级，通过赋予各单元自主决策的权利并允许他们管理自己的资源，单元和整个企业可以更好地适应变化的环境。

当然模块化组织也有弱点：

一是由于规模较小，缺乏规模经济性，所以在划分模块的时候也不是越小越好。

二是可能增加协调程度，模块多了以后模块之间的协调就会增加企业的内部成本，通常也就是各自所强调的交易成本。

三是过度模块化会阻碍知识的共享，协调成本也有共性，模块之间的协调导致了知识封闭在模块中，而不能在全局共享。所以模块的划分是比较讲究的，推荐大家仔细读一读稻盛和夫阿米巴企业的运作机制。

**3.**组件化业务模型

分离复杂性与启动企业系统设计结构的相互依赖关系。产品和复杂系统模块化的实践表明，分割和聚集共同要素和相似任务，通过归纳提高其层级，使之适用于更多的子系统，这是模块化研究复杂系统的必由之路。这里我特别提到一种组织模式，就是IBM商业价值研究院提出的一种组件化业务模型CBM模型，其已经被华为广泛运用于它的内部结构的设计以及变革中。由于这种设计本身会暴露出某些专业模块的弱点，这些弱点可能成为整个组织发挥效益的瓶颈，所以它的变革往往是更具针对性地解决这些问题。比如人力资源管理CBM模型，它由两维构成，第一维横向维度是功能，第二维纵向维度包括三个要素，分别是指引、控制和执行，所有功能无非是分成这三种类型。

上图是根据我设计的一个CBM模型，有34个标准模块。我有很长一段时间不在人力资源管理这个领域里直接参与考核、激励以及政策设计了。前两年任总让我就华为的治理结构写一个东西，这对我是个很大的挑战，因为我原来的知识和理论结构不在公司治理这一块，而是人力资源管理、运营管理、公司的业务管理等，我原来教课教的是运营管理，加上我本科的背景是学工业自动化，研究生是学系统工程的，所以这些我都不怵。但是治理结构对我来说是全新的领域，所以我花了一年多时间把有关公司治理方面的所有经典著作经典论文全部看了一遍。

我写《管理政策》大家都看过，里边有许多引用，我把所有的引用都清晰地标注出了出处。在西方一般不主张一本书中有超过30%的引用，既然是写自己的书，你就应该有自己的观点。但是中国的管理学毕竟是跟随者，能想到能遇到能接触到的一些管理概念或者问题，在西方早已经有了相关的经典论述了。中国现在许多的所谓管理专家就避开理论研究，因为中国人很少广泛涉猎西方理论，所以他就把西方的理论观点变成他自己的了，你看着他好像没有引用，实际上他是在抄别人的东西，这也是中国管理学到现在都没有一本像样的研究书籍的原因。在中国做学问特别是在管理和社会科学类目里，就会面临这种挑战。西方是老老实实把引用人家的内容交代清楚，这是某某学者在某某书里讲到的，然后你对它进行评论，有实践对照，有对它赞成、反对或者修正的说法，我觉得那个态度是科学的。所以我的书包括我讲课也都标识得很清楚，很多很重要的观点不是我提出的，人家早就说过了，只不过是我把它又按照自己的理解重新在一个理论框架中展示出来。

就像IBM的CBM模型，我查了半天也没查到它在正式著作上的发表，它只是在给华为咨询的过程中提供的一个材料，但是作者是谁，它文章的题目是什么，我都要给它展示出来。这个模型非常重要，比如人力资源管理到底是怎么分解到专业模块的，比如薪酬管理都包括什么，按照CBM模型我把它分解了一下：指引的部分包括薪酬政策、报酬要素、工资制度、奖金制度、年度薪酬预算与计划、股权激励政策；控制的部分包括市场薪酬调查、高管及专门人才的激励评价和投诉的处理；执行的部分包括职位分析、工资及奖金计划实施、利润分享计划的实施和员工持股或股票期权计划，员工持股、股票和期权恐怕还都要单列，都自成一个模块。这里因为篇幅的关系把它们放在一起了。至少要把这些模块交代清楚以后，这才能解释你说的薪酬管理是什么。

我参加华为质量与流程部每月的例会，例会讨论公司各个领域各个部门的变革立项、立项审批、预算拨付以及结项评价，所以我通过这个可以看到比如薪酬管理的某一个问题，要把薪酬管理模块讲清楚，知道你是在其中做哪部分才能看清楚，而不是你做其中的一部分就是薪酬管理。薪酬管理整体上到底是一个什么体系，你对整个体系是怎么理解的，这要有一个规范的清晰的描述。华为用的CBM模型是很经典的，组件化业务模型是一个专业能力模型，可用于构建平台组织的内部模块和结构，内部是按专业化原则划分部门并区分专业模块的层级，模块之间相对独立，模块内部专业知识技能和流程的联系密切，岗位设置可遵循专业化原则，按专业化流程设置，职责权限技能和知识界面清晰。从外部来看，在外部模块单元或业务单元调用管理和支撑服务的平台，某些功能是可直接对接相应模块的结构，减少了多维部门划分原则带来的职能重叠、专业资源分散、接口混杂等弊端。我们组织在划分部门的时候，没有科学的、清晰的组件化业务模型作为基础，往往划分的部门职能是重叠的、资源是分散的、结构是混杂的，这也在管理上增加了内部交易成本。

**4.**内部市场化

模块化组织可以实现与外部市场的对接和内部的市场化。马奇和西蒙认为“这正是价格机制论点的证据，一是在完全竞争和不存在外部经济的情况下，最优决策可以通过分权手段获得”。外部经济意即某个分权单位的创新和效率改进使其他分权单位受益，但这些外部受益单位并不承担相应的成本，这种情况最典型的比如现在的污染问题，对于释放污染的企业来说，它可能内部效率提高了，成本也降低了，但是它的污染实际上给社会给其他组织带来成本，这叫外部经济性，包括外部经济或外部不经济。“二是事实上由于分权手段比集权手段需要的信息计算更少，因此最优决策实际上能通过分权手段获得而不能通过集权手段获得”，也就是合理的分权组织的划分，它的内部协调和相互依赖的信息协调量会大大减少，同时提高公司的效率。

但马奇和西蒙认为不可能找到任何比价格机制更有利的新机制，因为：

**第一，**如果私利是唯一可靠的人类动机的话，那么公司决策的分权必须和次级决策者选择能促进公司利润最大化的方案的机制一起发生。近年来流行的实现手段是分部门的部门损益表，就我们前面说的事业部制。

**第二，**在有利的环境下，尤其是当各部门相互充分独立以及不存在外部经济或不经济时，价格机制对确保公司内部分权决策可能是有用的手段，这就在事业部划分的体制下，应该做到相互之间的依赖性要尽可能减小，同时这种依赖性要能够通过外部价格充分地体现出来，事业部间的交易能通过外部价格进行恰当的评价和衡量。

**第三，****内部运用价格不仅要求没有外部经济，而且要求能合理估计决策和估计边际成本和收益，反过来暗示目标必须是操作性的有效技术，如果没有这些技术，价格可能不是分权的有效机制。**这就是说运用价格机制，在分权体制下，是组织结构中对协调分权部门间的交易，最恰当也最合理的机制。但是它也不是适用于所有情况的，这是因为内部交易毕竟和外部交易有不同的地方，外部交易可以完全市场化，而内部交易有外部经济性混在里头，所以完全用外部市场价格可能会高估内部交易成本，从而引起交易部门之间的内耗。

**第四，**既然没有理由假定任何决策技术——不管是集权还是分权——能让组织达到真正的“最优”，对决策机制的搜寻就不能过于严格地以最优化为标准，而是必须找到满意的“可操作性”的技术。这是两位大师提出来的满意准则，意思是比现状更好的准则未必是最优的，因为在现实条件下，这种“最优”实际上是很难达到的，需要规定条件，而这些条件在现实中往往是不能严格成立的。

**5.**平台架构

刚才我们提到了模块化是平台架构的必然产物。那么什么是平台？《平台革命》的作者杰奥夫雷G.帕克等认为，从根本上讲平台的概念很简单，即创造一个场所，让生产者与消费者能通过为双方产生价值的互动而结合到一起。对于这一构想，人类已实现了千年，比如在城市和乡村中传统的露天市场，就是供农夫和手工艺者销售货物的平台。类似的还有在伦敦和纽约这样的城市中得到发展的传统的股票市场。当然传统平台公司与现代平台之间的区别在于后者新增了数字技术。

平台在具有以下三个特征的市场中会成功发展：

一是至少有两类不同的参与者，这是一个必要条件，因为平台的生意模式是基于交易的。

二是协调和连接不同群体的成员产生效益：产生的外部性形成利润的基础，类似谷歌，它的搜索可能并不是付费的，但是由搜索所带来的或者连带的外部性广告，往往成为谷歌的主要收益来源之一。

三是一定要有一个中间人，可以通过协调各群体的需要来改善他们的处境。所以平台模式有的就是纯粹的中间人模式，在中间收取交易费用，像电子商务领域最典型的是一开始的ebay模式，它只是作为中间人收取中介费。但是后来亚马逊改造了ebay模式，亚马逊模式下不是买方和卖方之间交易，而是买方和亚马逊来交易，所以它一开始就要建物流中心。建物流中心花了亚马逊7年时间，这中间连续亏损，但当物流中心全部建起来以后，别人就无法挑战它的优势。

现在京东模式和亚马逊非常类似，京东模式比阿里等其他电子商务公司都做得好。京东开始做这个平台的时候，刘强东发现 70%的投诉都和物流有关，所以他下定决心要不惜代价自建物流。我有一个研究生毕业了在京东的物流企业做CFO，我问他京东做物流实际上是个重资产模式，要建仓库，要有运输设备，还不算物流配送要有一个很大的配送平台和配送人员的结构，投资问题是怎么解决的？他说京东要在哪里建物流中心，当地的政府求之不得，都会给京东一些优惠政策，比如土地出让政策或者租金政策等。京东把物流中心建起来以后把它卖给某个基金，然后它反过来租用物流中心，也就是说它把投资收回来变成每期的租金费用，这样再去投资新的物流中心，这样它通过物流的流转把租金费用消化掉，而投资可以越投越多，所以京东物流的规模和效率是远超过其他物流企业的。

再一个京东刘强东为每一个物流配送员购买五险一金，这是很大的一块支出，这与刘强东是从宿迁的贫穷农村出来的有关，当年他是宿迁的文科状元，他对农村底层的人有感情。现在物流做得这么大，他仍然坚持这一条不变，最近他参加了习主席亲自主持召开的一个民营企业会议，他正好切中了习近平主席倡导的中国式社会主义要解决贫富差距过大的问题。贫富差距过大社会是不稳定的，所以你别看美国现在特朗普闹得这么欢，他其实是在扩大贫富差距，这个问题迟早会暴露出来的。能否解决贫富差距问题，可能是中国社会主义市场经济制度和美国自由市场资本主义制度二者最终竞争的关键，我估计最终不是军事上打仗，而是制度上的较量。

平台的经济优势是，平台一旦形成，它的增量部分几乎是0成本，就像Airbnb爱彼迎扩张一个新的居住地提供者成本几乎是0，而且网络效应服从梅特卡夫定律，即网络价值以用户数量平方的速度增长， 它进一步提升了平台迅速扩大规模的欲望和能力。

05

总结

本文前面所讲的主要内容如下：

**第一是理想的组织是什么样的？理想的组织应当是既拥有大公司的规模优势，又具有小公司主动灵活的特性。**突破性创新更多地是发在小公司，但小公司的突破性创新只有百分之几的成功率，大公司不可能用这种方式去创新，所以大公司往往在这上面是后发者，可以利用规模优势最终走到前头，要么把小公司收购了，要么就是通过上市等方式来控制小公司。

**第二是战略决定结构多元化应该是核心能力驱动的，这是我从华为的实践中形成的我的组织多元化理论。**多元化不能光靠资本运作，什么赚钱做什么，应该是核心能力驱动的。核心能力驱动的组织犹如一棵大树，根深才能叶茂，所谓根深就是核心技术的根扎得深，正如华为在反击美国的封锁和打压过程中提出的“向上捅破天，向下扎到根”的口号，只有这样才能彻底摆脱对美国的依赖。

第三是要理解新兴产业结构的本质，模块化是一个最重要且最有解释力的理论概念。

第四是企业和市场不再是两种非此即彼的经济组织，企业内部市场化试图实现管理协调和市场竞争两种机制的结合，这是对科斯交易成本理论的一种发展。

第五是数字时代的未来将是平台驱动的生态系统，平台就是老子讲的“无为而无不为”，看起来是开放了，但实际上华为开放操作系统平台，鸿蒙也好欧拉也好，赚的不是软件的钱而是硬件的钱，就是你用它的平台是免费的，但实际上依据平台构建组织需要大量的硬件，这个是要自己准备的。

到目前来说华为还不是一家真正意义上的软件公司，而是一家硬件为主的公司，这也是一种现实选择，因为在中国软件公司很难赚到钱，还是硬件公司的收入、利润和增长更靠得住。