企业的根本问题始终是制度的问题

众所周知，日本企业实行的是终身雇佣制度。终身雇佣制并没有写进“劳动法”里去的，它只是一种惯例。从另一个角度看是日本的文化，它是一种家族式的企业，也是一种大家庭式的，强调忠诚的企业文化。

这种文化根植在日本社会劳动力短缺的土壤基础之上，特别是熟练工种的短缺，在二战后，日本逐渐形成了一种大企业的终身雇佣制，但它不是法律上的规定。那么，在企业的所有权方面，日本企业的特点是所有权与经营权的分离，即从业者主权。什么是从业者主权？从公司的总经理到普通员工，都叫从业者。实际上，日本企业是由从业者来控制的，资本的对企业的控制非常淡化。

从剩余索取权与利润分配的角度看，股东得到高股息，从业人员分享高回报。为什么？它的从业人员是终身雇佣制，但是控制终身雇佣的从业人员的规模。日本企业大量采用的是外包的方式。这种外包不像我们的外包市场，基本上是低价竞争模式。日本企业往往会与外包企业建立长期关系。因此，主导企业相当于把自己的一部分功能，一部分业务，包括一部分设备，一部分工艺都给了外包企业，因此形成了一种长期的协作关系。

由于它保留在主导企业中的终身雇佣员工的数量并不是全部，因此，终身雇佣的员工数量也不会无限增长。这样，他们获得的利益就可以在一个有限的群体中进行分配，所以从业人员是有主权的，他的薪酬会比较高，相应的股东也可以得到比较高的股息。

再有，日本企业的工资制度是年工资制，工资会随着服务年限的增长而增长。华为一开始对日本的这套年工资制并不认可，但是最近也在引进这套机制，计划把开发人员和业务人员分开。对职员来说，在长期雇佣的情况下，只要你兢兢业业、负责任地完成本职工作即可。但是，这类员工的工资级别不会很高，要想晋升到高层的领导岗位，必须走业务这条路。如果不走业务线，职位就不会升得很高，工资级别也就不会很高。

华为是以职、以岗定级，以级定薪，人岗匹配的。一岗一薪就意味着，岗位变化了，薪酬才会根据新的岗位得到调整。所以，华为海外的员工为什么不愿意回来？就是因为海外的工资高，调回来以后，岗位变了，高工资就会变成低工资。高奖金也没有了，津贴也没有，一些补贴也都会跟着取消。这种经济损失相对较大，因为它原本就是向奋斗者，向一线倾斜的机制。因此，华为现在**对职能岗位的员工不再采取晋升晋级的方式，而是引入了日本的年工资制。**比如，一个人长期在某个不太高的级别或者职务上，企业每年会给付他500块钱的年工资。在这个基础上，每年再加500元。这时，员工的工资一直在增长，但它不是级别的增长，而是年工资制的增长。

还有晋升制度，它是年工序列制，即员工不会根据工龄实现晋升，而是依据绩效考评的结果。在这里，工龄是一个基础，同时要有业绩的考评作为参照。我参加过几次华为和日本企业的交流。日本企业有很多头发花白的，50多岁的老员工，但华为这边全是30多岁的年轻人。

日本企业代表对此感到非常奇怪，不理解为什么这么年轻就能当上高管。但是华为就是这样，所以，活力、精力都秀充沛。可以想象一下，我们党从一建立，队伍发展和扩张得就非常迅速。很多人都在战场上得到了历练，所以也很快就得到了晋升。这一点，通过开国初期一些将军的发展情况就可以证明。

从另一方面它说明了什么？年轻人同样可以承担重任，只是有一些企业的晋升制度挡住了他的晋升之路，使得人在最年轻，精力最旺盛，最有创造力的阶段，很难被委以重任，很难在最关键的岗位上得到锤炼。等他到了最关键的岗位上时，血糖也高了，血压也高了，也没有精力了。

身体一旦受到限制，思想也会受到限制，人自然而然地就不会想着奋斗了。日本企业的晋升制度也有严格的绩效考评。在它的绩效考评上也会用于晋升和涨薪。这个时候，退出障碍就出现了。日本企业在这方面原本是自由的，但是因为年工资制和年工序列制，使人的工资和职位会随着年龄的增长而增长。在这种高退出障碍的情况下，他谁愿意退休？所以，日本企业员工在新入职和年轻阶段，其贡献与企业给他的回报并不对称——贡献大回报小。但是超过了中年以后，情况就发生了逆转，变成了贡献小回报大。这个时候，谁愿意走？

这就是日本松下电工自动机事业部部长感到最为困扰的问题。他说，一些人年事已高，工资也很高，因此企业的干部成本也很高。除了其中一些管理的英才以外，他们中绝大部分人并不是创造价值的主力。真正创造价值的主力却因这些老员工的存在而难以得到晋升。这样的企业制度导致了日本企业的特点，我们看，在互联网这个领域，日本不但无法与美国相媲美，而且相去甚远。这和它的人力资源管理制度有着直接的关系。

还有工会组织。日本的行业工会很少，基本上都是企业内部工会，日本发生大罢工的情况几乎没有。但是在法国、英国，这类事件层出不穷，因为它的行业工会很厉害，有教师工会、护士行业工会，等等。行业工会宣布罢工，整个行业就会停摆。日本只有企业内部工会，企业内部工会和管理层的利益是一致的。

日本企业领导的继任制度是由卸任总经理指定或者提名未来的接班人、继任者，这和美国的企业完全不一样。美国是董事会聘用经理层。但日本企业的这套制度，从凝聚员工和奉献的角度看，具有优越性。

因为这些员工的职业生涯是，一旦进入企业，几乎就是一辈子。他们怎么成长？如果这个企业的业务不扩张，他们就不会有成长的机会。所以，日本企业基本都走上了多元化发展之路，尤其是一些大企业。为什么？因为企业内部的员工有一种内在的扩张的欲望。在我的书里也特别分析过，为什么法国雷诺控股了日产，他的总裁到日产去做CEO以后，有一个很重要的举措，就是在一年以内打破了日产的长期雇佣的制度。因为这个长期雇佣制度使得它扩张的工厂一旦受到行业或者自身销售的限制，就会导致所有工厂开工不足。这不是个别工厂关停的问题，成本是企业承担不了的。成本一旦大幅度上升，利润的空间就会无限度地减少，直至亏损。这种变革方式或者趋势，难道日本的CEO想不到吗？他们也知道，但他们动作不了。因为这是它的文化惯例，作为利益群体，只能靠“外来的和尚来念经”。

所以，雷诺的总裁去了日产，大刀阔斧地进行了改革，把该关的工厂关掉，该裁的人员裁掉，用腾出来的资金用于新产品的开发，两年就把日本的企业彻底改变了。因此，我们认为，企业的根本问题始终还是制度的问题。英美企业是自由公民制，它的劳动力市场非常发达，企业所有权是股东所有权，企业股东和经理人是委托代理制，经理人是为股东利益最大化，股东价值最大化而服务的。

02

如何看待华为的“集体决策，个人负责”

从剩余索取权与利润分配的角度看，股东拥有剩余索取权，是否与员工分享利润是由股东决定的，它并不是一种惯例。以市场为基础的工资制度，其内部差别很大。而在晋升方面，主管也有着很大的权力。所以，美国企业的管理，主管、第一把手的权力很大。因为它的管理理念讲究责权利对等，企业赋予他这么大的责任，就必须同时赋予相应的权利，否则，这种责任就无法履行。而当他有了这种责任和权力，也就意味着要有相应的业绩——这就是利益的回报，也是利益的激励。

**华为的机制是集体决策，个人负责。**按照任正非的观点，华为是一家高技术企业，要想在行业中，在产业中始终处于领导地位，把这个企业交给一个人去负责，风险太大了。

我们看到，美国的大企业也是这样，换一任领导，比如郭士纳拯救了IBM，比如菲奥丽娜通过收购康柏，不但改变了整个惠普的企业文化，也改变了惠普的企业性质。原来，惠普是靠创新、靠发明来推动企业发展的，但是收购康柏以后，它就变成了一个商业性的企业，要完全按照资本市场的要求来决定企业的规模和利润。

惠普为什么会发生这么大的变化？正是得益于它的主管负责制。这个机制的好处是，当赋予一个能人以充分的权力以后，整个企业可能会发生惊人的改变。但是，个人权力太大，并不意味着企业一定会朝好的方向发展，它也可能会导致更大的困境。

03

绩效考评的退出障碍与华为的自由雇佣制

自由退出制度是英美企业的做法，加上风险资本的机制，所以英美企业在创新领域非常活跃。但是可以看到，这种机制也会导致像硅谷银行这样的金融机构的倒闭。硅谷银行旧金山的储户里有1000多家初创企业，如果它不能保护储户的存款，这些企业都得破产。所以，美国政府出面不但要救初创企业，同时也在救银行。因为银行一旦破产，就会扩散到其他银行和产业——这是自由共赢机制存在的一种内在的缺陷。所以你会看到美国的一种怪现象：硅谷银行在今年的3月初还被《福布斯》杂志评为最佳银行，但一个星期以后它就破产了。这是不是说明，从最佳银行到破产银行之间只有一步之遥呢？储户一挤兑，它就破产了。

这就说明，**美国的经济危机不等同于大萧条，它是繁荣-高涨-危机，突然就跌到了悬崖之下。**之后再起来的过程才是萧条，然后才会逐渐恢复。

华为在人力资源的雇佣制度选择了自由雇佣制。虽然我们国家的《劳动合同法》不是自由雇佣制的，因为它连续签订两次以后就会变成无固定期限的劳动合同。无固定期限的劳动合同纯粹是人大的一种“创造”。任总对此感到不解，他说，“什么叫无固定期限？签了这个合同，企业还可以裁人吗？还是要他永远待在企业里？”因为这个所谓有“无固定期限”，结果把低端的劳动全部赶到越南，赶到马来西亚、印尼去了，我们现在的就业反倒成了问题。

不得已，政府前一段又颁布了一个“指导意见”，即能够用人力解决问题的岗位，要放慢机器人的进度。我觉得这个指导意见下得有些晚了。要是早有这样的方向，今天的就业就不会这么紧张。

04

华为独特的员工持股制度

华为企业的所有权是企业家拥有控制权与员工共同持有虚拟受限股。这是员工持股，但是企业家保留着控制权。任总虽然现在的持股比例只有0.75%，但他毕竟还是最大的股东。只是这样的股东，他在内部不会形成某些高管集合起来，用集体的股份超过任总的股份，最后夺取了控制权的情况。因为华为没有上市，所以不会出现资本市场恶意收购的情况。任总还是有控制权的。

在剩余索取权与利润分配上，持股员工分享利润，分红分配的比例由董事会决定。董事会根据公司的发展，根据当期的盈利状况来决定每年的分红的比例。

这几年，华为每年的分红比例大体上维持在一个水平上。整个分红率大概是每股净资产高于20%，处于20%-25%之间，但是也不会过高。因为这个数字上去，再想下来，问题可就大了。

2011年，华为分红每股的股价是5块多，分红达到了2.89元，超过了50%。为什么当年的分红这么高？因为任总本人也是套用员工制的，他也要自己花钱购买股票。所以，当时的持股员工几乎都是负债持股。在这种情况下，任总说，金融危机一旦继续扩散，他们就会全部变为债主（债务人）。所以，那次分红特别高，一下子就把他们的债务全部清理掉了。2012年，华为的分红降到了1.4元。与上一年相比，几乎降了40%多。

华为的内部的社交网络叫心声社区。对于这种分红的大幅度下降的情况，心声社区收到了很多的冷嘲热讽，离职者也大有人在。所以说，文化如果没有物质做保障，它就是脆弱的，因为人都是自私的。到了2013年，分红是1.46元。这一年，华为的主要竞争对手爱立信处于亏损状态，业绩增长率下降了5%，而华为还在增长，分红还比上一年还高了一些。这回，心声社区上没有人提意见了，赞扬的声音开始成为主流，大家对公司管理层的认同感有了大幅度的提升。这说明，物质和精神是分不开的。

05

华为的末位淘汰本质上是“职位淘汰”

华为的绩效考评非常严格，而且实行了末位淘汰制。原来，末位淘汰是针对全体员工的，但是最近10年，**末位淘汰主要针对的是业绩、是针对业务干部的。末位淘汰不是淘汰出公司，而是从这个职位上淘汰下来。**一般来说，他们会被安排到战略预备队“充电”，之后还会重新上岗。但就是这样，给干部带来的压力也非常大。因此我们说，要激活组织，光靠激励是不够的。前面说过，薪酬的边际效益呈递减趋势，同时，一定要有竞争，要有淘汰，还要有自由退出，要与制度化的退休相结合。否则，这个组织就会懈怠。

什么是制度化？就我刚才说的惯例，大概对软件工程师来说是45岁左右。他在45岁退休，可以保留股票。如果你提前退休，公司还会回购你的股票。华为曾经把退休的年龄缩短了两年，员工在心声社区上的反映特别积极，特别赞成。现实就是如此，与其45岁退休，还不如早退休。早点离开，因为有在华为工作的经历，又有名校的背景，刚刚四十出头，精力正旺盛，创造力还没有消退，他在劳动力市场上的竞争力就会更强。所以，华为有一个中层主管在我的课堂上悄悄问我，能不能建议任总把45岁这条“线”再推迟一些？他说，人到45岁，精力还挺充沛的，对公司文化也有认同，对技术方面也都掌握得很精准，这时候退休，实在是太早了……但是他告诉他，我不会给任总提这种建议，因为政策太重大了，这一定是公司经过深思熟虑做出的决定，它一定是以长期的数据和业界的实践为基础的。另外，我告诉他，对你个人来说，45岁退休，在劳动力市场上还有竞争力。如果这个数字增加5年，你50岁以后再退休，在劳动力市场上半不再有任何竞争力。既然如此，公司这个规定也是符合员工个人的利益的，也是符合市场的规律的。

因此，对于员工来说，**关键是你能不能跟上企业发展的速度和要求。**如果你落伍了，还想让这个企业继续维持你的位置，维持你的利益和薪酬，那么对这个企业来说，就是一种成本。而且，“老人”会挡住新人晋升的路径。企业怎么解决这个问题？与“育”和“留”相比，“汰”更考验人的智慧。但不解决制度性的淘汰问题，企业的活力只能存在于初创企业当中，到了“中年”以后，解决这个问题就会变得无比艰巨。如果企业发展个二三十年，这个问题就会让企业的人力资源陷入困境。

06

干部管理要形成“带头冲锋、夺取胜利”的机制

华为也有工会，也有党委，是华为设在行政部门内部的“道德遵从部”，工会和党委就设在道德遵从部里，他们同时参与行政领导职能。行政的领导管什么？就是监督干部的行为，不允许腐败，不允许违规。如果出现腐败和违规的现象，干部道德遵从部拥有弹劾的权力。

所以，华为在晋升干部的时候，首先要公示，要公开征求意见。第二，还要有道德遵从部的认可。如果这个部门认为干部行为存在违规，如果他提出了弹劾意见，干部就晋升不了，业绩再好也不行。这样一来，工会、党委和企业的运营就结合在一起了。

我们党的机制里，党委中设有指导员，原来营指导员、连指导员，还有班里的党员都是冲锋在前，牺牲在前。如果变成党管干部，没有业绩责任，情况就会发生变化。比如在解放战争时期，干部没有攻城略地的责任，我们还能夺取胜利吗？不可能。所以，一定要设立干部带头冲锋、带头取得业绩的机制。

国有企业也一样，还得改革，要把活力和潜力释放出来。国有企业的人才太多，资源也足够丰富，行业的垄断地位也超强。但是，他们的业绩还不够。