最近，“高质量发展”成了大家的高频词。近两年，全国各地都在开高质量大会。但究竟什么是高质量，似乎仍没有一个统一、明确的官方说法，这让大家有点摸不着头脑。要理解高质量发展，我们必须回归经济学的基本原理和成功的管理实践。

01、高质量是主观的：奥地利学派视角

是的，回归到人的需求层面，人人都想拥有高质量的产品和服务，这是毋庸置疑的。但是，什么是高质量，却因人而异。

有人愿意为稀缺、顶级的手工艺品支付高价，认为这是高质量；有人则更看重产品的性价比、耐用性或实用功能，认为满足这些需求就是高质量。

这说明，从根本上看，质量或者高质量，都是一个主观的概念。

正如奥地利经济学派所强调的，价值是主观的，来源于个体对商品或服务的评价。一个人认为什么是高质量、低质量，归根结底应由他自己说了算，不是由别人说了算。市场经济的本质在于自由的、基于主观评价的个体之间的交换。

关于质量，许多管理学家也高度关注。

像被誉为全面质量管理之父的戴明博士，他认为，质量的定义是动态的，而非静态，它与客户未来的需求紧密相关。

企业需要将客户的未来需求转换成可衡量的质量特性，用于设计产品，并确保能在客户愿意支付的价格下交付，以满足他们的需求。

但这并不容易，因为当企业努力满足当前需求时，消费者的需求又可能已经改变。

戴明对质量的定义，将消费者主权置于核心位置，这与市场经济中“消费者是国王”的理念不谋而合。

它清晰地指出了企业的职能：预测并创造客户需要的产品和服务，持续满足他们不断变化的需求。

这也同时揭示了经济中的一个重要事实：需求的不确定性与客户口味的多变性。

从戴明博士的观点来看，质量确实不会有一个统一的、普适的标准，而是企业在市场中根据自身对消费者需求的理解和预测，灵活地提供对应的产品和服务。

在充分竞争的市场经济条件下，对质量的判断权在消费者手中，标准因人而异。这就意味着，官方或行政部门难以也不应该统一质量标准。

如果标准定得过严，会不必要地增加企业的成本，限制创新和多样性，导致产出减少，许多消费者就可能买不到在他们支付能力范围内、满足其特定需求的产品。如果标准定得过低，那些出得起更高价格的消费者也无法获得他们渴望的高品质产品和服务。

因此，质量的高和低，只能由市场中的供需双方，通过自由议价和选择来决定。你不能强迫一个只买得起奥拓的消费者，非要以奥拓的价格购买奥迪的品质。这种脱离市场实际的行政干预，强行拉高或统一标准，只会扭曲市场信号，适得其反。

在一个开放的市场中，应该允许存在不同质量层级和价格区间的产品，有奥拓也有奥迪，满足不同消费者的主观需求和支付能力。

官方的角色不是充当包办一切的“保姆”，不需要认为消费者是无法判断的3岁小孩。只要市场机制健全，信息流通相对自由，消费者可以通过品牌声誉、专业评测、口碑传播、以及市场自发形成的质量鉴定机构等多种渠道，获得信息，并基于自己的主观判断做出选择，找到他心中符合“高质量”定义的产品。

02、戴明理论与精益生产：实现高质量的技术基石

要做出消费者眼中高质量的产品和服务，管理学提供了宝贵的理论和方法。

戴明博士曾为日本企业提供了许多深刻的建议，对日本战后经济的崛起和质量水平的提升产生了决定性影响。这些建议中最核心的部分，体现在他的“管理十四条原则”以及统计过程控制（SPC）等具体的统计方法和持续改进工具中。

正是这些原则和方法，为在市场经济中追求高质量奠定了坚实的技术和操作基础。

戴明的14条原则，旨在构建一个持续改进质量和效率的系统：

\1. 建立改进产品和服务的长期目标： 管理层必须摆脱短期盈利的束缚，将改进质量和服务作为企业生存和竞争的长远目标。正如他所说，“顾客只购买更好的产品和服务”。

\2. 采纳新的哲学： 企业必须摒弃对可接受的缺陷水平的容忍，将质量视为生存的必需，视缺陷为不可接受的浪费。高质量意味着低成本、高效率。

\3. 停止依赖大批量检验来达到质量标准： 质量不是检验出来的，而是在生产过程中设计和制造出来的。应将重心放在预防缺陷，通过改进过程来保障质量，而不是在事后检验和返工。

\4. 结束仅以价格为基础选择供应商的做法： 价格只有相对于质量才有意义。应与少数优质供应商建立长期信任和合作关系，共同改进质量，降低总体成本。

\5. 持续且永无止境地改进生产和服务系统： 改进是一个永恒的过程，涉及到企业运营的方方面面，通过降低过程的不确定性来提高质量和生产率。

\6. 建立现代的岗位培训方法： 系统化、基于标准的培训至关重要，确保员工具备做好工作的技能和知识，并能利用统计方法进行自我改进。

\7. 建立领导力： 管理者的任务是领导，而非仅仅监督或发布指令。领导者需要理解工作流程，帮助员工更好地工作，激发他们的工作自豪感。

\8. 排除恐惧： 创造一个开放、信任的环境，让员工敢于提出问题、表达意见，消除因害怕犯错而隐瞒问题的现象。

\9. 破除部门之间的壁垒： 鼓励跨部门协作和沟通，形成团队精神，共同解决问题，优化整个系统的效率和质量。

\10. 取消对普通员工的口号、标语和数字化目标： 这些往往超出员工的控制范围，可能导致挫败感。管理层应关注改进系统，而非强迫员工达到不切实际的数字指标。

\11. 取消定额管理和工作标准： 定额侧重数量而非质量，可能导致为了完成指标而牺牲质量。应关注过程改进，让员工以高质量工作为荣。年度绩效评估和排名可能破坏团队合作，打击员工士气和内在动力。

\12. 破除妨碍员工工作完美的一切障碍： 消除那些让员工无法对其工作感到自豪的因素，如培训不足、设备不良、流程不清、缺乏支持等。

\13. 建立有力的教育和自我提高计划： 持续学习和再培训是组织和个人在竞争中生存和发展的关键。知识是竞争优势的源泉。

\14. 促使每个人为变革采取行动： 变革需要高层管理者的决心和领导，并带动全体员工共同参与到持续改进的进程中。

戴明的这套理论，特别是他强调的系统思维、过程改进、统计方法应用以及人的因素，为企业提供了实现高质量的路线图。正是在戴明思想的影响下，日本企业深入实践，并在此基础上发展出了丰田生产方式（Lean Production）等极其高效和高质量的生产模式。

丰田的精益生产强调消除浪费、持续改进（Kaizen）、准时生产（JIT）和内建质量（Jidoka），这些都是对戴明原则的成功应用和进一步发展。它们构成了实现高质量的具体操作方法和技术体系。

03、企业家的时间偏好与产权保护

戴明博士提出的十四条原则和一套质量管理方法，其有效实施需要一个特定的制度土壤——那就是以清晰产权界定和有效产权保护为基础的市场经济制度。在这种制度下，个人的财产权利受到尊重和保护，企业家才能对未来建立稳定预期，从而倾向于采取较低的时间偏好。

奥地利经济学认为，时间偏好是指个体对当前消费相对于未来消费的重视程度。时间偏好高的人更看重眼前利益，倾向于短期行为和快速回报；时间偏好低的人则更愿意为了未来更大的收益而延迟当前消费，进行长期投资。

质量的持续改进、建立与供应商的长期合作关系、对员工进行深入培训、投资于过程改进和技术研发——所有这些戴明倡导的行为，都是典型的长期投资，需要企业家拥有较低的时间偏好。

试想，如果一个企业家整天担心自己的财产安全，担心政策朝令夕改，甚至担心被“斗地主”，他怎敢进行周期长、回报慢的质量投资？他只会倾向于赚“快钱”，尽可能在短期内压榨利润，而不会在管理、技术和人员上投入太多心思。

最典型的反面例子，莫过于曾经的中国房地产市场。一些开发商过度依赖高杠杆，疯狂扩张规模，股东则通过各种手段快速将资金从企业中掏走。

他们将短期利润置于首位，无视建筑质量、施工安全和客户承诺，最终导致“烂尾楼”现象，让无数购房者倾尽半生积蓄却无法收楼，最终由社会承担巨大的代价。在这种高时间偏好和产权不确定性的环境下，根本谈不上所谓的“高质量发展”。

消费者辛苦赚大半辈子的钱用来交了首付，最后连楼都收不到，这本身就是最低劣的质量表现，是在制度缺陷下短期行为的必然结果。

04、高质量发展无法脱离市场经济体制

在真正的市场经济中，企业为了生存和发展，必须努力提供消费者眼中“高质量”的产品和服务，因为只有赢得消费者的信任和持续选择，企业才能获得利润并持续经营。市场竞争是推动企业改进质量的强大外部动力。

一旦脱离了市场经济，回到了计划经济或行政主导的模式，企业不再直接面对消费者的检验和选择，其首要目标变成了完成行政指令或生产配额。此时，“质量”的标准不再由消费者主观决定，而是由行政部门统一制定和检查。社会成员只能被动接受有限的选择和行政指定的质量水平。

这正是改革开放前中国经济面临的困境，产品短缺，质量普遍不高。

戴明博士的质量理论，以及在此基础上发展起来的精益生产等方法，为企业提供了实现高质量的有效工具和技术路径。

但这些工具和路径只有在市场经济这个基础框架下，才能被企业自发地、持续地采纳和优化，因为只有市场才能提供正确的激励，让企业看到投资于质量的长期价值，并让消费者能够自由选择和奖励那些提供高质量产品的企业。

因此，如果我们要真正实现“高质量发展”，就必须坚定不移地发展和完善市场经济体制，保护产权，稳定预期，让消费者主权得到尊重，让企业能够在市场信号的指引下，将戴明等大师的质量管理理论和精益生产等实践方法落地生根，最终产出真正满足人们多样化、主观化需求的高质量产品和服务。

高质量发展，本质上是市场经济结出的丰硕果实，它无法脱离市场经济这个赖以生存和发展的土壤！