千禧年前后，我在《南方周末》还是《南风窗》上——记不清了——看到过一篇深度报道，印象极深。

河南两大火腿肠巨头，双汇和春都，打了一场经典的价格战。

彼时春都是行业老大哥，双汇是挑战者。两家都在热销价位上贴身厮杀。但打法截然不同。

双汇的做法是：每一次降价，产量相应降低，保持品质不变。产品热销了？好，经销商必须搭售其他商品才能拿到进货配额。

春都的做法是：放量销售。降价了，销量暴增，产能跟不上怎么办？好办——增加淀粉含量，降低肉含量。成本压下来了，毛利保住了，销量和口碑却急转直下，保住毛利丢掉利润和市场份额。

结果呢？

春都的火腿肠被消费者开除了香肠籍，得名"面棍"。先是消费者拒买，再是商家主动打折清库存——最后连春都原产地洛阳的同一条街上的小卖部，都不愿卖春都牌火腿肠。

“我们这里什么品牌的火腿肠都有，就是没有春都火腿肠。”

春都一蹶不振。双汇则成长为这个星球最大的肉类熟食巨头之一——后来的王中王、冷鲜肉、收购美国史密斯菲尔德，都是后话了。

二十多年后，这一幕正在大模型行业重演。

先看两个主角。

智谱，有点像双汇。它的 GLM Coding Plan 上线即售罄——国产 AI 编程模型的付费套餐被抢空，在行业中颇为罕见。 2026 年 2 月，智谱宣布提价：新一代旗舰模型 GLM-5 整体涨幅 30%起。发布当日，智谱盘中涨超 40%，总市值一度突破 1700 亿港元。

你以为是涨价赶客？恰恰相反——限量抢购变成了常态。一位程序员实测后说， GLM-5 的编程能力接近 Claude Opus 4.5 。智谱随后在 4 月再度提价 10%，编码场景定价追平海外头部厂商 Anthropic 。国产模型价格首次对齐海外。

MiniMax，则更像春都。

MiniMax 曾是 2026 年中国资本市场最受瞩目的明星科技股。它以"最便宜好用的大模型"闻名， API 价格低到让开发者直呼良心。 M2.5 时代，放量策略让它赚足了市占率和口碑。

但升级到 M3 之后——情况变了。

M3 的定价远高于 M2.5 。 MiniMax 的说法是"模型更强了，自然要更贵"。但用户的感受是：之前买的便宜套餐，现在被变相削减了。 API 额度缩水、免费额度收紧、套餐性价比大跳水。社交媒体上骂声一片。

资本市场的反应更直接。 6 月 1 日， MiniMax 股价高开后快速跳水，收跌 15.71%。此后持续承压。到 6 月中旬， MiniMax 报 396 港元，较 3 月高点 1330 港元累计跌幅超过七成。市值蒸发规模接近 3000 亿港元。

不到一个月，泡沫先破了。

波特在三十年前就写好了剧本

迈克尔·波特说过一句被讲烂了的话——企业只有三种通用竞争战略：成本领先、差异化、聚焦。

被讲烂了不等于不对。

波特还说过一句没那么有名但更致命的话：夹在中间（ stuck in the middle ）的企业，注定失败。你想做成本领先，又想同时做差异化，结果两头都做不精——这是最常见的战略自杀姿势。

春都就是"夹在中间"的教科书。它想打价格战——这是成本领先的逻辑。但降价带来的销量暴增超出了产能，于是降质——这是对差异化的创伤性自毁。最后呢？成本没领先（因为产线效率没跟上），差异化归零（因为变成了面棍）。夹在中间，死得透透的。

双汇的精妙在于：它同时打了成本领先和差异化——但不是在同一个产品上。低端产品跟价格、保利润；高端产品（王中王）走差异化——大块瘦肉、中温杀菌、葛优冯巩上央视。两条产品线，两条命。波特虽然在哈佛，但双汇在漯河就已经把这道题做出来了。

今天的智谱和 MiniMax ，剧本一模一样。

智谱走的是差异化聚焦——我就做编程场景，定价追平 Anthropic ，贵但好用。限量卖，不贪。 MiniMax 呢？放量低价是成本领先路线，涨价是做差异化——两条路都想走，结果发现自己的模型能力撑不住差异化定价，低价用户又在骂娘。夹在中间。

波特等了三十年，等到两个做大模型的中国公司来验证他的理论。

智谱和 MiniMax 的核心差异，不在于谁的模型更强——说实话，在这个阶段，各家顶级模型之间的差距并没有大到决定生死。真正的差异在于商战策略的选择。

双汇当年怎么赢的？

降价，但不降质。你春都放量降质？那好，我双汇不仅跟着出低价产品，还同时推出高端线——王中王。葛优和冯巩在央视一说"王中王"，全国人民都知道：双汇的火腿肠里有大块的瘦肉。

双汇打的是结构性价格战：留住品质敏感型客户，收割价格敏感型客户。两条腿走路。

春都只会一条腿走路——降价，降质，放量。

今天的智谱，玩的是同一套。 GLM Coding Plan 不是"便宜了"——是"更贵了"。但上线即售罄。为什么？因为用户愿意为确定的品质付费。智谱传达的信号很清晰：我不跟你卷价格，我卷的是能力——想要好的，就只能找我。

MiniMax 呢？从"最便宜好用"到"涨价削减套餐"，消费者感觉被耍了。先是低价圈用户——这没问题，互联网公司都这么干。但问题在于，当你开始收割的时候，你的产品能不能撑得住价格？

M3 很强，但还没有强到让用户觉得"贵得有道理"。当客户的替代选择太多（ DeepSeek 、 Qwen 、智谱都在盯着），忠诚度就薄得像春都火腿肠里的淀粉。

这个类比还可以往深里挖。

春都当年为什么会输？不是因为产品一开始就不好。春都火腿肠一度是行业标杆——1986 年，春都生产出中国第一根火腿肠。在很长一段时间里，“春都"就是火腿肠的代名词。

它输在被价格战带偏了节奏。

双汇放了个假消息——探子传回情报，双汇即将降质降价。春都急了，火速推出仅有 10%含肉量的低价产品。结果是什么呢？双汇根本没打算全面降质。它只是给了春都一个错误的信号，诱导对手走上了"降价-降质-丢口碑"的不归路。

MiniMax 不也是这样吗？它以为自己在打价格战，结果在 M3 定价上一犹豫——又想维持"便宜"的人设，又想把单价做上去——两头不讨好。老用户觉得被背叛，新用户觉得不值。

智谱则从一开始就摆明了态度：我就卖贵的。想用便宜的？出门左转找别人。想用好东西？只能找我。这不叫傲慢——这叫清楚的商业信号。

利润：一个被妖魔化的词

讲到利润，米塞斯说得最直白——

在市场经济里，利润不是"多出来的钱”。利润是市场对企业家判断的奖赏。你预测对了消费者未来需要什么，你的投入得到了回报——这就是利润。亏损是对你判断失误的惩罚。利润和亏损共同构成了一面镜子，照出谁更懂得配置稀缺资源。

春都亏损，不是因为运气差，是因为它的企业家判断错了——以为降价就能赢，结果把产品做成了面棍。消费者用钱包投了票。双汇赚了钱，不是因为它"心黑"，是因为它正确预测了消费者愿意为品质多付一点钱。后来的王中王，是对这个判断的最精准兑现。

米塞斯说，消费者主权是市场经济的铁律。企业家的权力再大，大不过消费者手里那张钞票。春都的悲剧不在于被双汇"坑了"，而在于——它忘了消费者才是唯一的裁判。双汇从来没有打败春都。是消费者打败了春都。

这个逻辑放到大模型行业，同样成立。

MiniMax 的市值回撤，不是因为它技术不行。 M3 确实很强。资本市场给的惩罚，是在问一个问题：你的商业判断到底对不对？ 你做低价圈用户的时候，有没有想过后面的路？你涨价的时候，有没有问过自己——消费者真的愿意为你的溢价买单吗？

智谱涨了。智谱的消费者没说太多话——他们抢光了套餐。用钞票投了票。

这就是利润的意义。它不是终点，是信号。

市场是最好的老师。它教的东西往往非常古老，比 AI 古老得多——但每一次新行业的出现，总有人以为这些旧道理不适用了。

双汇创始人万隆有句名言：“汇集世界高科技，汇集世界新工艺”——这是双汇名字的由来。但他真正厉害的地方不在技术，在于他知道：降价不是目的，利润才是有利润才能有品质，才能有发展。双汇当年从亏损肉联厂起家，靠的不是玩价格魔术，而是 1984 年大胆将生猪收购价每斤上浮 2 分钱——主动多花钱买好原料。这个逻辑贯穿了双汇四十年。

春都呢？春都的悲剧在于：它把降价当成了战略，而不是手段。降价是为了赢，但如果降价的代价是产品变成"面棍"，而利润又没有得到，一时的市占率没有带来利润，而是更长久的骂名，那你赢的是什么呢？利润是企业家经营的唯一目的——不是员工，不是社会责任，更不是为家国天下——你实现了利润，证明你比你的同行，更充分、经济、节俭的使用你的资本，让有限的资本实现了更大的市场价值，生产了更符合客户需要的商品。利润是实现永续经营的基础，也只有放眼于长远经营，降低时间偏好，商誉、员工、社会责任这些才有意义。

同样的道理适用于每一个大模型公司。

低价是手段，不是护城河。创新力才是，但利润是创新力的保障。

如果你用低价换来的用户，会在下一个更低价面前毫不犹豫地离开你——那你从来没有真正拥有过他们。因为你无法长久的赔本赚吆喝，赔本是不可持续的。

哦对了——那篇《南方周末》还是《南风窗》的报道，我至今没能在网上找到原文。但我记住了它。

一篇好报道的力量就在这里：二十多年过去了，你还能把它讲出来。

最后说一句，我其实很喜欢 minimax M3 ，祝福它。