把员工当成客户，老板的思路顿时清晰了

今天对一个新客户进行了第一轮的商业咨询，并开展了产品梳理过程。

以下为梳理过程实录。

客户情况：

客户是一家护肤产品商场连锁店，目前有四家直营店，两家加盟店。

当下状况，去年疫情商场人气急剧减少，处于亏损状态，春节后，出现消费复苏，但尚不够理想，四家直营店，三家刚过保本线，一家处于亏损状态，两家加盟店处于赢利状态。

护肤品产品客群定位在价格敏感性比较高的小白领和宝妈。

营销模式采取先洗脸护肤服务，后销售产品套装与服务套餐的模式。

店铺主要选在人流量较好的商场，用自然客流来解决流量问题。

企业由一个在同类模式公司出来的高管创办，有相当的经验，但对企业商业模式和产品理解不清晰，对自己在卖什么，到底要卖给谁，企业发展的核心是什么，企业老板下一步要发力的重点都不清晰。

这是企业内管理者的通病，就是他熟悉各种流程，有相当的经验，但创业时，无法把握企业的实质和工作的重点，因为他之前没有过全盘运营的经验，只有过部门的经验。

以下，是我对其产品进行的重新梳理：

第一，先确定从长远来说，企业是在卖什么

这是一个toB的生意，长远来说，企业是在销售一套赚钱的生意，也即，这是一个销售资本品的生意

他的目标客户群应该是，有过美业从业基础的女性或有过店铺经营经验的女性

这两类女性的客群数量极大

第二、确定这是一个什么样的生意，也就是产品属性是什么

商场店已有基础装修，装修成本低，投入低，投入成本在十万至十五万之间

一家店只需要三至四人即可以展开运营，运营难度低

商场店月度盈利目标定在2-4万之间

是一个低投入，产出稳定，适合初次创业者的生意产品

第三、产品的核心要素是什么

1、选址的精确性：这是流量的唯一来源，必须确保精确性，采取三天人流监测方法、同业人流监测方法对店址进行科学评估

2、产品策略：产品组合符合目标受众的主要护肤需求；

3、运营方法论：目标客户群，都是没有店铺很强的运营经验的人，需要采取总部大、店铺小的赋能型运营模式，由总部提供营销策略，营销方案，节点方案，人员管理培训系统、产品体系，店铺督导，降低对加盟商的要求，提升经营成功的确定性

第四，企业老板现在需要解决的问题和企业运营的思路梳理

在梳理这个过程中，我采取目标——手段分析框架进行了一次梳理。

首先确定，追求利润增长是企业的目标

那么，这个目标对应的直接手段是什么？招商？营销活动？产品加强？卖货？都不是。

是单店的盈利。

单店盈利能力，能直接达成利润增长的目标。

这就代表着你拥有一个好的产品。

一个好的资本品，根本不用担心怎么卖的问题，因为，员工就是客户。

店铺里招聘来的员工，正好就是客户群中有美业基础，希望低成本创业的女性。

那么把单店盈利能力作为一个目的，达成的手段又是什么?

是如何卖更多的货吗？这样设定目标容易出问题。

会找不到这种项目的核心。

项目是一个以三至四名店员为客户服务的商业模式，服务业的特点是以人为核心，需要将目标设定为：店员的收入水平，才是单店盈利能力达成的关键手段。

有人要说了，卖出更多的货，不就是店员收入提升吗？

区别在于，老板的目标会因此而发生侧重点的改变。

比如，老板会在卖出更多的货的目标下，去调整产品，去增加引流手段，去增加促销手段，但老板的精力和注意力也是稀缺的，如果方向过多，那么就有可能发生战略错误。

但围绕着人的收入提升，这个目标就单一而具体。

对于服务业来说，只有收入提升，才能做到人员的稳定，才能持续招聘到更优秀的人，才能让团队士气提升，才能真正激发员工的潜能。

所有的商业模式都很容易复制，产品也可以复制，但唯独对人的管理，才是服务业的核心竞争力。

我举了几个例子来说明，为什么要为员工的收入提升而服务？

滴滴是司机的老板，还是司机是滴滴的老板？滴滴是为司机赋能的，司机聘用了滴滴，给滴滴提成。反过来说，也同样成立。

不要纠结于是员工为你打工，还是你为员工打工，双方是交易合作关系。

一个员工如果不能在你这里拿到好的收入，那么这样的员工就是不稳定的，你拥有再多的好东西，员工变动大，那么就反复面临着培训、招人，业绩就稳定不了。

只有将员工的收入当作核心目标，店铺才具备核心竞争力。

这时，老板的产品出来了，老板和管理层是要生产一个产品，这个产品就是一套如何帮助员工提升收入的生产力工具。

严格的管理和合理的激励都是其中的一部分。

张五常讲过一个案例，在河边拉纤的纤夫，总是有监工去鞭打那些偷懒的人的，那么监工是谁聘请的呢？是船主吗？不是

船主是到地方后付钱，你只要帮我拉到了地方，我管你怎么拉的。

纤夫们是分散的个体，找到活后，他们自己雇佣了一个监工，负责鞭打自己，以防有人不出力。

也即，在管理中，激励和压力都要并存。任何人都对劳动持负面看法，也即，劳动对于绝大多数人来说是负效用。

对于销售更是如此，被拒绝的痛苦是很大的。

单店的员工管理系统和培训系统，是所有事务中最优先的选项。

简单来说就是：通过对员工的管理和培训，提升员工在店时间的总效率。

不管销售什么产品，不管用任何模式，员工总效率是他们收入的基本系数。

所以，老板第一事务，转变成了对员工效率的挖潜。

而不是单店业绩不行就去调整产品，调整模式。

而这个才是未来面向加盟店主销售的最核心的产品，那就是你有一套优秀的店铺员工培训管理系统，能最大程度地调动员工的积极性并提升他们的产出效能。

产品不行，可以先卖其他品牌的产品；

模式不行，可以调整模式，促销手段不行，可以更改，这些都是简单的事务；

但是，先要解决管理与培训的问题，这是优先事项。

具体解决的方法论是什么呢？赋能！

最好的产品，就是让合作者觉得最简单的方法。挖潜最好的方法，不是让员工脑子里想出很多花样来完成业绩，这是完全错误的思维。

管理和培训要解决的问题是，如何让员工简单照做重复做，就能达成业绩。

所以，要将员工的所有动作一一拆解，将服务进行工业化组装，标准化所有的服务流程和营销动作。

将所有的客户的QA全部一一列出，按此回答就行了。

将所有服务的过程细节全部描述到位，让员工执行标准就行了。

将店长的会议全部标准化，早会，晚会，周会，月会，表彰会，季度会，一一列出标准，怎么开，说什么，会议流程是什么，会议时间多长，都需要制定标准。

激励手段与压力手段并行，要求员工全面按照你定的标准工作，没有一个闲人，没有一个闲暇时间，每一个时间段都在生产。

只有在有限的时间内，更多的生产，更高效率的生产，更有确定性的生产，才能达成员工收入提升的结果。

不要追求明星员工，而是要追求所有员工收入的提升。

因为这个产品最终是要卖给加盟商的，明星员工数量总是更少的，而是要追求普通员工招进来，按这个标准执行管理，就可以取得更高的确定性。

商业经营的本质，是谋求更高的确定性。

而能带来确定性的基础就是店铺内部的管理，而不是产品、营销模式和促销手段，因为消费者偏好随时改变，产品、营销模式和促销手段也要与时俱进。

但是店内管理是可以保持很长时间的稳定性的。

解决了老板的首要问题后，需要解决的是企业的架构问题。

我将企业分为三部分，第一部分是直营店，直营店实际上是产品示范，他的目的是向加盟者展示产品；目前，产品尚不完善，

第二部分就是产品研发部，由于企业处于产品研发阶段；老板当下是产品的主创者，主要研发是提升店员的效能，指标是店员收入的普遍提升；

第三部分是产品销售体系，也即，当产品研发成功后，才能对外加盟进行销售

第四部分是赋能部门，企业的收入不来源于加盟费，而是来源于加盟后的持续进货，一家正常的加盟店每月可以为总部贡献一万以上的毛利，赋能部门是创造这个持续毛利的关键部门，他们要执行管理培训、提供促销方案，根据消费者变化和季节变化提供新品，确保加盟店的持续创收，也能确保总部的收入。

最后，根据上述架构，企业的文化也重新定位，那就是员工第一，顾客第二。

店长是员工收入的第一责任人，总部督导是第二责任人，他们的奖惩不以单店收入作为标准，而是以除去最高收入员工的其余员工平均收入作为考核KPI。

最后老板问了，为什么不站在消费者角度考虑问题？

我的回答是，消费者是店员的顾客，不是你的顾客，为消费者考虑是店员的事，你得培训他，因为只有他站在消费者立场考虑问题，客户才能累积，他的收入才会越来越高。

你做的是一个toB的生意，整个业务体系中，店员才是最核心的驱动者。

所以，你的客户就是店员。

我的星球还有一篇类似的产品梳理案例。

梳理完成后，企业销售额比上一个月上升了近十倍，也是一个创业项目。