所有管理问题，都是人性问题
所有管理问题，都是人性问题
脱离人性谈管理，最多是一个事务型的管理者，没有抓住管理的根本。有效的管理，必须建立在正确认识人性的基础上。否则管理就是无源之水、无本之木，最终误入管理的歧途。
作者：胡启毅
来源：笔记侠（ID：Notesman）
企业管理的起点在哪里？每个管理者都有不同的答案。
根据我对大量企业的观察，有的企业做得风生水起、有的企业原地踏步、有的企业快速失败，其中的因素非常多。
如果把各种因素归集起来，逐条剔除，只剩下一条，这一条就是人的因素。
正如原中化集团董事长宁高宁所说，“人是管理的全部”。
企业是把人集合起来，加上土地、资金、技术、设备等资源，组成“1+N”，人发挥核心作用。
企业家是人，人就有人性的普遍特点。
他们与员工一样有喜怒哀乐，有油盐酱醋茶的生活，有悲欢离合的人生经历，有自我实现的期望，还有不愿与别人说的隐私。
我看到很多企业家，成功之后只愿意呈现自己光鲜亮丽的一面，不愿意承认自己具有人的普遍特点，但凡这样的企业家都是没有走出自我的人。
企业家与普通员工不同。企业家要承担复杂的管理任务，担当不同于普通员工的责任。
企业是企业家的投影，企业家是企业的化身。
企业家的认知能力、抗压能力、想象力、内驱力都异于常人，这些品质在管理企业的过程中都会被无限放大。
当然，他们性格中的弱点也一样会被放大。
在企业里，企业家作为企业的引领者，发挥着最核心、最关键、最根本的作用。
企业家的眼界决定企业的境界，胸怀决定企业的发展空间，判断力决定企业的决策水平，管理能力事关企业绩效水平。
所以，企业家的价值，是企业财富的重要组成部分。
企业管理，不是从管理员工开始，而是从企业家管理自己开始。
企业发展的天花板是企业家。企业家的能力如何与企业发展阶段相匹配，这件事非常重要。
企业家也是人，也有逃避痛苦，追求快乐的本性。
不少企业家都很偏执。企业创立初期，这种偏执常常能让企业发展起来。但企业发展到一定阶段，企业家性格当中的均衡性更加重要。
企业家要想真正成长，就要由外在力量逼迫自己成长，变成内在的自觉成长。
企业家常常“灯下黑”，很难清醒地认识自己。
尤其企业是靠他自己打拼出来的，他在企业里边一言九鼎，更容易形成权威，固步自封，其他人也不敢去挑战他的权威。
企业家的自我觉察
企业家是承担企业管理职责的人。
从表面看，管理就是发号施令，非常简单。
但是，只要有一点管理经验的人，都会觉得管理难以把握。
人本身就非常复杂，需要把一群性格各异、才能不同的人组织在一起，为一个共同的目标奋斗，就更加不容易。
正如家长并不是做好准备了才成为家长，而是孩子一诞生就“荣升”为家长一样，管理者也不是因为被赋予管理职责，就成为一名管理者。
没有经验的家长，通过与孩子相处，慢慢知道自己的角色和职责，逐渐成为一个合格的家长。
据说日本、韩国有大量教育年轻夫妇如何成为合格父母的学校，这对年轻父母和子女的成长都是非常好的。
与此相反，培训管理者的机构很多，有各种大学的商学院，还有众多的培训机构。
但是什么样的培训课程、培训方式以及培训师资，才能把一个完全没有管理经验的人，培训成为一个“合格”的管理者？
像父母是否合格需要孩子的成长来证明一样，管理者是否合格，需要用企业的发展成果来证明。
家长可以通过交流学习，来提高教育子女的能力。管理者也可以通过交流学习、总结经验以及自我反省，提高管理能力。
在承担管理职责之前，学习管理主要通过书本、与其他管理者交流，但毕竟是没有“入局”的旁观者，学习只限于知识层面。
只有真正担任管理职务之后，面对需要管理的人和事，从旁观者成为局中人，才会以局中人的思维体会管理，把管理知识和管理心得融合起来，慢慢领会管理的要领。
承担管理职务时，管理者需要看清管理的目标任务、自己的角色以及管理对象，要建立对管理的基本认知，对自己有基本的觉察。我把管理者的自我认知称为“企业家的觉察”。
企业家也是管理者，为了扮演好管理者角色，我把企业家的基本觉察，总结为以下四条。
1.员工是人
员工是人，这似乎是一个管理的常识，但管理者常常忽略这个常识。
管理的对象是人，所以管理必须明确人的属性，即所谓的人性。这是考虑一切管理工作的底层逻辑，一切管理行为都建立在对人性假设的基础之上。
企业里面的员工，是自然人和经济人的复合体。作为自然人，有生老病死、喜怒哀乐；作为经济人，有实现自我价值最大化的动机。
无数经济学家或哲学家都在揭示人性是什么。但在人性问题上，认识“为什么”比“是什么”更重要。
在没有弄清楚人性到底是什么的时候，不妨把人性看成是一个黑匣子，假设人性具有自然和经济双重属性，虽然不知道黑匣子里面是什么，但可以通过人的行为去认识人性。
脱离人性谈管理，最多是一个事务型的管理者，没有抓住管理的根本。
有效的管理，必须建立在正确认识人性的基础上。否则管理就是无源之水、无本之木，最终误入管理的歧途。
2.企业家也是人
企业家也是人。当企业家看到这句话，可能会说，这是句正确的废话。
但根据我长期的观察，无数失败的企业，就失败在管理者忽视这句“废话”。
比如，有的企业家极度渴望财富，但是对团队却十分吝啬；有的企业家自己懒散，却要求员工加班加点。
有的企业家希望获得社会承认，把主要精力放在谋求各种社会职务上，但要求员工低调务实，甘于奉献；有的企业家艰苦创业，企业发展壮大后，又自我不断膨胀，独断专行。
凡此种种，都是企业家不再把自己当成普通人对待的表现。在被赋予管理者角色之后，就把自己从普通人中抽离出来，忽视“企业家也是人”这个基本认知。
“企业家也是人”这个命题，是要提醒企业家，在扮演管理者角色时，不要忘记自己作为普通人的人性。
只有认识到了这点，才会有同理心，能站在员工的角度，考虑管理问题，努力做到“己所不欲，勿施于人”。
3.企业是人的组织
企业会引入资金、技术、设备等生产要素。但是这些生产要素不会自动变成产品或服务，去满足客户需求。
所以，必须要通过“人”这个最关键的要素，把以上生产要素整合起来。
从人力资本的角度看，只要人力资本没有发挥作用，前面那些生产要素不论怎么丰富，都不能自动创造价值。而且，其他生产要素的使用效率、价值发挥，都与人力资本直接关联。
经济学家研究发现，人力资本有三个特点：
人力资本天然归属个人；
人力资本的产权一旦受损，其资产可以立刻贬值或荡然无存；
人力资本总是自发寻找实现自己价值的市场。
企业是人的组织，因此需要结合人力资本的特点，最大限度发挥人的价值。
4.企业的价值存在于企业外部
企业存在的唯一理由是：有人因为企业存在，而获得了他愿意花钱购买的产品或服务。
这句话听起来有点绕。换一个说法，只有企业为目标客户创造了产品或服务，并且目标客户愿意并且有能力购买，企业才有活下去的理由。
拆开来看，有三层意思。
一是企业要活下去，企业生产的产品或服务，一定要满足特定人群的需求。这些特定人群，愿意用自己辛苦挣来的钱购买。
二是不论企业内部管理多么高效，如果客户不买单，企业所谓的高效管理没有实现转化，企业还是没有存活的价值。
三是为客户创造价值就是企业的价值。内部管理，是为客户创造价值的手段。让客户价值最大化，才是实现企业价值最大化的唯一途径。
企业价值来自客户，并不意味着企业内部管理不重要。
两个企业为同类客户提供相同的产品或服务，客户会选择性价比更高或服务更好的企业。这时候，两家企业比拼的是内部管理能力。
以上四个方面，可以说是企业家应建立起来的对管理的基本认知。
这四个基本认知，是搭建管理知识架构的基础，也是开展管理工作的起点。没有这些觉察，就如一个没有任何经验的新手父母，匆忙上阵，手忙脚乱。
这四个觉察中，最核心的是对人的觉察：
从人性出发，认识单个的人；
从企业中人的自然属性和经济属性，来激励和约束人；
从自身的角度，把自己置于管理之中；
从企业的终极目标中，明确管理者的角色。
总之，管理是一项非常复杂的活动，但它可以学习和领悟，在实践中锤炼，在失败中成长，在经验中丰富，在反省中提高。
企业家的角色扮演
管理大师明茨伯格对管理者的角色，进行了大量论述，我都赞成。
我思考了很久，觉得对管理者角色最形象的理解，是教练员、裁判员和运动员三者的融合。
在球队比赛中，有的人带领队员赢得比赛，既要最大限度发挥每个队员的特长，还要让队员之间相互配合；有的人制定比赛规则，并判断参赛者的行为；有的人则直接下场，参加比赛。
这三类人，分别代表了教练员、裁判员和运动员。
与此类似，企业中也有这三类角色，只不过由企业家一人扮演，并在三个角色之间来回切换。
1.教练员
教练员的职责，是发挥每个人的长处，并且让团队成员彼此配合，共同实现目标。
企业中，最重要的资产是人，团队成员来自不同地域，性格、年龄、家庭成长环境等都不同，每个人的长处也不一样。有的擅长冲锋陷阵，有的擅长带领团队。
作为教练员时，把正确的人，放在正确的岗位上，才有利于发挥每个人的价值。
其次，无论把多么优秀的球星聚在一起，如果没有好的教练员，也会形成内耗。
管理者有着调节团队内部矛盾、化解团队冲突的作用。当团队一团和气，缺乏斗志时，要引入竞争机制，形成“鲶鱼效应”。
2.裁判员
企业家是企业价值的守护人，等同于球赛的裁判员。
裁判员根据比赛规则，判断球员的行为。严重触犯规则，就罚下场；不严重的犯规，发黄牌。
在企业里面，这套规则是企业的制度。企业家基于企业价值制定评判标准，并对所做的事、做事的人进行评判。
即，企业家要评判：各种动作，是否符合企业战略方向；团队做的事情，是否和企业效益挂钩；各类项目该不该投，员工干得好坏等等。
这个角色扮演的好坏，直接决定了企业的价值导向。
最基本的裁判标准，是看有没有为企业创造价值。
如果做的事情在为企业添砖加瓦，那这个事就是对的。如果在消耗企业资源，但没有创造价值，那就是错的。
举个例子，投资是企业很重要的一个行为。项目该不该投、投入多少、何时投，最基本的判断标准是，投资的项目是否能为企业创造价值。
如果价值是正向的，就应该投，否则这个项目就应该停止。
再比如，一把手选择副手。天天顺着你说话的人，不见得就好；不断给你提意见、批评你、给你挑毛病的那个人，反而可能更适合。
选择副手的标准，是这个人是不是在为公司创造价值。
如果是站在公司角度，挑你的毛病，那他的行为应该鼓励。如果只会说好话，有损公司价值，那他的行为就应该反对。
3.运动员
企业家也是运动员，光说不练的管理者，在企业里很难建立威信。
组织赋予管理者的是权，需要靠自己建立威信。
威信来自一个个胜仗，通过拿下客户和解决疑难问题，让团队成员看到你的认知、能力或者品格超过他们。
管理者下场“踢球”，不是事无巨细地去干事情，而是去做你应该做的事情。管理者是通过他人拿到成果。
企业家同时扮演这三个角色：
作为教练员，要有基本的管理技能、沟通能力、协调能力、决策能力等；
作为裁判员，要辨别是非，按照规则判断人和事。如果经常把别人放在评判标准中，不把自己放进去评判，这相当于带头破坏规则；
作为运动员，要带领团队打胜仗，要能让员工认可你的管理能力。
农业企业家的长成
我把“企业家如何长成”总结为三修：修头、修脚、修心。
1.修头
“修头”是形象的比喻，指修炼思维和认知。
现在有一种说法叫“企业的成果是企业家认知的变现”。我不太同意这个观点。
虽然这句话反映了认知的重要性，但我不认为企业家的认知是企业的全部。
打个比方，我们可以看见对面山上美好的风景，但是如何爬到对面山顶去欣赏风景，需要耐心，需要行动，更需要耐力，仅仅认知到对面山上美好的风景是不够的。
“修头”有很多方法，可以通过读书、拜访高人、自我反省等。
企业家的认知能力，很大程度上表现为对问题的判断和处理能力。
我把**问题分为三类：简单问题、复杂问题、疑难问题。**不同的问题，采用不同的解决方式。
**简单问题深度思考。**一个简单问题，当你深入思考，会发现并不简单。
思考是去粗取精、去伪存真、由此及彼、由表及里的过程，这就需要实事求是，还原现场。把问题弄清楚了，事情就解决了一半。
举个例子。一个客户一直用公司的产品，突然就不用了。
当你去拜访这个客户后，你会发现，客户不用公司的产品，可能是公司流程问题、产品质量问题，甚至是客户给业务员打了几个电话，业务员没有接，就把公司产品拒绝掉了。
看上去是很简单的问题，当你深度思考后，可能会发现，这个问题背后反映了公司经营上的重大风险。
**复杂问题系统性思考。**复杂问题之所以复杂，是因为多种因素交织在一起，千头万绪。这就需要系统思考，从整体考虑各个要素，找到突破点，避免在不该用力的地方用力。
比如产品质量不稳定，这只是表象，需要从质量控制流程入手，从原材料采购、生产过程、检验环节、库存环节、运输环节、质量追溯环节，逐一排查，找到导致产品质量不稳定的真正原因，制定解决方案。
**疑难问题逆向思考。**逆向思考即反过来想，反其道而行之。我们习惯顺向思考，但疑难问题逆向思考，反而容易解决。
比如，如何过上幸福的生活？可以先思考如何才能让生活痛苦。你要分析一个项目能否成功，可以先思考这个项目会如何失败。
海底捞创始人张勇说，他想得最多的问题，是海底捞会如何倒闭。
企业家修头，就是要修这三种思维：深度思维、系统思维、逆向思维。
这三把利剑，有助于我们把管理中遇到的问题分类，找到解决办法。企业的发展，是不断解决问题的过程，“修好头”有助于提高解决问题的效率。
2.修脚
“修脚”是个形象的表达，是指要有超强的行动力。
做企业是不断试错的过程，没有行动就没有试错机会，只有不断试错才能找到最优的解决办法。只有行动才能验证头脑中的设想是否正确，才能产生结果。
企业经营最终看的是结果，过程再完美、想得再多，结果不理想，没有利润，还是没有用。
行动时，要学会把握行动的节奏。头脑中要有一盘棋，先走哪一步，后走哪一步，要学会“弹钢琴”（指多项任务并行）。
管理者手中不可能只有一件事，无数线索都汇集在你这里时，就要分清任务的轻重缓急。
比如，你要去拿项目、要进行团队建设、要迎接考察团。这时候，要分清最重要最紧急的事情、重要而不紧急的事情、不重要也不紧急的事情、不重要但紧急的事情。
“修脚”，要锻炼行动力，不要做理论家，要做行动家，行胜于言。
怎么去修炼呢？在行动中不断掉坑，然后总结经验，再从坑里爬出来。
3.修心
“修心”指企业家心性修为。
企业家对外要面对客户、竞争对手、行业主管部门。对内要面对员工，还要面对你的家人。就像天天被放在火上烤。
管理者永远处于“斜坡推球”的状态，推动企业、推动自己不断往前走。稻盛和夫说，要不断磨练心性，让自己的心胸变大，让自己的灵魂更高尚。
苦难是磨练企业家最有效的良药，苦难一旦转化就是财富。
在困难的时候，感谢困难对你的磨练；在面对不确定性时，感谢不确定性带给你的机会；在焦虑的时候，感恩焦虑带给你的成长。
人的心胸是在憋屈、磨练和压榨中撑大的。
找到你的发心。在夜深人静时，思考什么东西是最重要的，你在乎什么，想去追求什么？
你的发心是赚钱，就会把钱看得很重；你的发心是帮助别人成就他人，可能会把更多精力放在团队上，敢于分享财富；你的发心是改变世界，让这个世界因为你的存在而精彩，就会去关注人类命运。
就像马斯克，他希望这个星球因为他的存在变得不一样。他关心人类能源使用问题，为人类寻找第二生存空间。
**培养同理心。**2000年，比尔·盖茨辞去微软CEO，把微软交给了好友鲍尔默。鲍尔默担任CEO期间，微软股价不断下降，错失移动互联网的机会。
2014年，萨提亚·纳德拉接替鲍尔默出任CEO，他一改鲍尔默强势的文化，拥抱开源生态，公开表示“微软爱Linux”，收购全球最大的程序员交流社区GitHub。
如今，微软云计算市场份额位居全球前三，萨提亚·纳德拉带领微软抓住了云市场的机会。
萨提亚·纳德拉最大的特点，是具有强烈的同理心，能够感受员工、客户、竞争对手的感受，并且影响他们。
他的超强同理心，可能与他对孩子的爱有关。他的孩子身患残疾，不管多忙，他每周末都要坐几小时的车，回家去照顾孩子。
**保持自我反省。**通过反省，纠正自己的错误。反省还能让你保持敬畏之心，对客户、员工、你的周遭，心存敬畏，心存感恩。
一个成功的管理者不仅需要有明确的目标和有效的手段，还需要具备一种不断学习和调整的能力，能够适应变化的环境和团队，保持管理的有效性。这是每一位管理者都需要掌握的基本原则。只有这样，才能在管理的道路上走得更远，走得更好。
做管理，既要懂目标，又要懂手段
在管理的世界中，目标和手段是两个必不可少的关键要素。
目标是指引我们前行的灯塔，是追求的方向和预期的结果。
手段则是为了实现目标而采取的行动策略和具体措施。
一个成功的管理者必须同时理解并掌握这两个要素，它们在管理中起到了至关重要的作用。
目标
目标非常重要，它为管理工作提供了清晰的方向和目标。
一个好的目标应该符合SMART原则，即具体（Specific）、可衡量（Measurable）、可达成（Attainable）、相关（Relevant）和有时限（Time-bound）。
**具体性（Specific）：**目标应该是具体的，明确描述所需达到的结果。例如，不能说“提高销售业绩”，而是说“将某个产品的销售额提高10%”。
**可衡量性（Measurable）：**目标应该是可以衡量的，以便能够跟踪进度并确保实现。例如，可以通过记录销售额、客户数量等数据来衡量业绩。
**可达成性（Attainable）：**目标应该是可达成的，具有实际可行性。例如，将销售额提高50%可能过于激进，而提高10%则更可行。
**相关性（Relevant）：**目标应该与组织的整体目标和战略相关。例如，如果某个目标的实现无法直接促进组织的长期发展，那么它可能不是一个好的目标。
**有时限性（Time-bound）：**目标应该具有明确的截止日期，以便能够跟踪进度并确保实现。例如，可以将目标设定为在未来一年内将某个产品的销售额提高10%。
明确的目标可以使团队明确知道需要达到什么样的结果，并能够使管理者对团队的进度有所预期。
正如管理大师彼得·杜拉克所言：有效的目标决定了有效的工作。
目标的重要性在于它能够指导我们的工作，让我们明确前进的方向和预期的结果。一个好的目标能够激发团队的积极性和创造力，使大家能够协同合作，共同追求同一个愿景。
因此，设定明确、具体、可衡量的目标是管理者的重要职责。
但是仅仅有目标是不够的，彼得·杜拉克就说过：**“目标并不能告知人们应该做什么，它只是一种灵魂，一种指向，一种内在的催动力。”**要达成目标，就需要必要的手段。
手段
**手段是实现目标的途径。**我们通常说一个人“有手段”，往往指的是他具备解决问题的能力。通常被视为执行力和行动力，即能够迅速且准确地完成任务。
管理者需要针对不同的目标制定相应的策略和措施。手段可以分为规划、组织、协调、控制等几个方面。
规划是指确定实现目标的具体步骤和计划；包括实现目标的时间表、里程碑和关键步骤。规划应该足够详细，以便团队成员了解他们需要做什么以及何时完成。
组织则是安排人力、物力等资源，确保目标的实现；理者需要确保有足够的资源和技术支持来实现目标。同时，根据目标和计划，建立合适的团队，并确保团队成员具备实现目标所需的技能和知识。
协调是确保所有的行动都相互配合，形成最大的合力；管理者需要与团队成员和利益相关者进行有效沟通，确保他们对目标有清晰的理解并达成共识。良好的沟通可以调动团队成员的积极性，促进目标的实现。
控制则是通过反馈，纠正偏差，确保目标的达成。管理者需要定期跟踪进度和监控结果，以便及时发现问题和挑战，并采取相应的措施解决。这可以通过定期的进度报告、会议和检查等方式进行。
手段的作用在于将计划转化为行动，将目标转化为现实。
有效的手段能够使团队明确知道应该怎么去做，如何行动才能实现目标。因此，制定有效的手段是管理者的另一个重要职责。
目标和手段
目标和手段是互相成就的。好的目标能够激发团队的积极性和创造力，而有效的手段则能使目标变为现实。
一个拥有清晰目标和有效手段的团队，在面对困难和挑战时，能够保持团结，坚持到底，最终实现目标。正如管理精英们常说的那样：如果不知道要去哪里，那么任何路都无法走下去。
然而，目标的实现并不是一帆风顺的。在实现目标的过程中，可能会遇到各种困难和挑战。因此**，管理者需要具备灵活性和适应性，根据实际情况调整目标和手段，以确保目标的实现。**
假设一个公司的目标是提高产品的销售量。手段可以包括：对产品的营销策略进行重新设计，加强销售人员的培训，提高售后服务的质量等。这些手段的实施，将有助于目标的达成。但是，如果目标设定得过于宏大，或者手段不够有效，都可能导致目标的无法实现。
目标和手段在管理中有着不可替代的作用。一个优秀的管理者必须同时重视目标和手段，不仅要明确知道希望达到什么样的结果，还要懂得如何采取有效的措施去实现这些目标。只有这样，才能在管理的道路上更加稳健，取得更好的成果。
正如彼得·杜拉克所言：“好的管理首先应该清晰地表达出目标，使所有人都明白它的意义和重要性。”
目标是管理的指南针，为我们的工作指明方向，提供标准和动力。
手段则是实现目标的工具和武器，它使我们能够将计划转化为行动，将目标转化为现实。
目标和手段相互促进，相互成就，是管理成功的关键。
我们也必须意识到，目标和手段并不是一成不变的。随着环境的变化，目标和手段也需要不断地调整和优化。这就需要管理者具备灵活性和适应性，能够根据实际情况调整目标和手段，以确保目标的达成。
只有这样，我们才能在变化中保持管理的有效性，实现我们的长期和短期目标。
正如领导力大师约翰·科特的观点：领导力是一种不断学习和适应的过程。
一个成功的管理者不仅需要有明确的目标和有效的手段，还需要具备一种不断学习和调整的能力，能够适应变化的环境和团队，保持管理的有效性。
因此，做管理，既要懂目标，又要懂手段。这是每一位管理者都需要掌握的基本原则。只有这样，才能在管理的道路上走得更远，走得更好。