**导语：**为什么说当上领导后要强势一点？那在什么时候该强势？今天，与你一起探讨。

我们常说，作为领导，千万不能一言堂，要听取大多数人的意见。

这没错，但是，你不能一味地依赖于群体决策，自己不作为，这样是会出问题的。

你作为领导，一定要在某些关键问题上掌好舵，强势起来。

01

**没有方向时：强势引领****

当上领导后，你最应该做到的，就是能够为团队把好方向。

尤其是在高度不确定性的时代，作为普通人的员工，是很容易迷失方向的。

人一旦没方向，就会像无头的苍蝇，东奔西突，乱搞一气，消耗时间、精力和资源。

这时候，你一定要强势地站出来，引领团队。

具体怎么引领？

你可以学习**《毛选》中的做法：“要有正确的指导路线，遇事要拿得出方法。”**

别人为什么追随你？是因为他暂时还没有方向，而你有“正确的路线”，知道方向在哪里，你能够引领他，把他带向光明的地方。

这就要求你必须具备鹰一样的眼光，要能看到别人看不到的机会，也能看出别人发现不了的风险。

所谓遇事拿得出方法，就是当别人不会干的时候，你有应对策略，你既有战略，又有战术。

即使再困难，你也能拿定主意，稳住阵脚，不让自己和团队慌不择路、掉入阴沟。

就像抗战最艰苦的时期，毛主席实事求是地提出“持久战”思想，既不是盲目乐观的速胜论，也不是悲观的失败论。

这极大地稳定了军心，抗战的最终胜利，印证了毛主席的战略远见。

你看，如果你能强势把好方向，就能赢得别人的追随。

02

**业务停滞时：逆势而上****

搞业务，没有不难的。

外部形势变了，老业务做不下去，市场份额越来越小，整个队伍就会陷入空转，人心惶惶；

市场风向变了，老客户不断流失，新客户又没有开拓起来，订单量急剧下滑，销售无事可做，大家垂头丧气；

新业务做到一半，还没出成果，大家又会开始犯疑心病，斗志低下。

……

这时候，业务停滞不前、团队犹疑消耗时，你一定要强势起来。

因为公司最经不起这种折腾，折腾来折腾去，很可能把业务折腾黄了，把队伍折腾散了。

团队业务没搞好，大部分时候，都是人的问题，你要仔细辨别清楚：

**如果是团队状态不好，**那么就要调整他们的状态，把团队目标跟员工的个人目标和欲望结合起来，激发他们的动力；

**如果是下属不会干，**那么你就要教给他们方法，传授他们经验，培养他们，让他们干起来得心应手。

**如果是内部关系复杂，**内斗内耗，那么那你就要发挥制度的作用，树立标准和底线，奖优罚劣。

**如果是员工不敢干，**害怕干多错多，那么你就要配备恰当的容错机制，敢于兜底和保护他们，让他们轻装上阵。

这就要求你学会业务管理、团队管理，这个在我们的爆款课程 《一线管理者的实战指南》 中有专门讲述，可以直接拿来用，不赘述。

总之，当业务停滞不前时，你一定要强势起来，带领团队逆势而上，涉过险滩。

就像曾国藩所说：“凡事皆有极困极难之时，打得通的，便是好汉。”

03

**出现问题时：力挽狂澜****

作为管理者，一般情况下要学会适度放手，不要过多干预下属的工作。过度干预会让他们无所适从，反而产生依赖心理，什么事情都等着你来兜底。

但这并不意味着你要完全撒手。当你意识到要出问题时，必须强势干预，力挽狂澜。

①解决已经发生的问题

当团队中出现重大紧急状况时，你需要立即采取果断措施，强势干预，以免事态进一步恶化，造成不可挽回的损失。

②防范可能发生的问题

当你明显感觉到业务不顺、人员不合适，或者出现了可能带来严重后果的苗头时，必须及早介入。

你既要解决即将发生的问题，还需要着手从制度、流程上进行系统优化，防止类似问题再次发生。

相比解决已经发生的问题，预防潜在风险更需要通盘思考，破除阻力，以强大魄力，推动系统性更新。

04

**为团队争取利益时：不遗余力****

你作为领导，是要敢于为团队争取利益的，而且要不遗余力。

有一类领导，是精致的利己主义者，总在外面展示“老好人”的形象，不愿为团队的利益做“恶人”。

对上，他不敢沟通，既不争取资源支持，也不为团队争取利益回报，他抹不开面子，害怕给上面留下不好的印象。

对下，他又爱PUA员工，经常说，公司给的待遇比同行已经高很多了，大家不要狮子大开口。

这其实是非常不对的，团队容易被他搞得灰心丧气，没有斗志，业务干不起来，最后领导也责怪他没胆识没能力。

任正非有句话说得好：

“我要的是成功，面子是虚的，不能当饭吃，面子是给狗吃的。”

你下面的人，是在炮火中打仗的，要想让他们打胜仗，就必须放下面子，为他们争取足够的资源支持。

该要政策的时候你就要争取政策，该要技术和人力的时候你就要给到相应的支持，要敢于沟通，协调。

另外，每一个人来到公司都是有诉求的，当下属做出成绩，你要舍得给他们争利益，他们才愿意跟着你。

你表现得强势一点，**事前争取了足够的支持，事后又给到了足够的利益，**那么团队的斗志就会高涨，业务也会越做越大，形成一个正循环。

05

**做价值观选择时：绝不含糊****

当面临价值观和底线问题时，你也要强势起来，而且要绝不含糊。

价值观问题是底线问题，一个人如果人品不好，触犯底线，那么你要坚决亮明态度，捍卫价值观。

有一类管理者，心中无原则，无论下属提什么要求，他都下意识地说“好好好”；当下属触犯公司底线，欺上瞒下，弄虚作假时，他也视若不见。

他永远没有自己的底线和立场，总是在退让，追求表面的一团和气。

其实，当你第一次和稀泥、不及时处理和制止时，已经给他第二次触犯底线埋下了隐患。

底线问题不能碰，你越退让，对方就越会得寸进尺，逼迫你做出更大让步，更会把整个团队污染，让你越来越难做好管理。

所以，在下属碰触底线的时候，触碰公司的红线的时候，需要你做出选择时，你要强势捍卫价值观。

在日常的管理中，你也要对下属言传身教，严肃地告诉他们要有底线思维，要尊重制度，谁违背了制度，谁就会被制度清理。

原则性的问题，一定不能心软，而是要坚持做对的事情。

当你强势捍卫价值观时，他们就会发自内心敬畏你，不敢随便触碰底线。

总结一下，当上领导后，你一定要强势起来：当团队没有方向时，你要强势引领；当业务停滞时，你要逆势而上；当出现问题时，你要力挽狂澜；为团队争取利益时，你要不遗余力；在做价值观选择时，要做到绝不含糊。

“

管理，是个精细活儿，

既要经验，也要技巧，更需要管理素养，

为什么你总是做不好管理？

其实是你对很多管理素养没有人知，所以很多事情做起来都很生涩。

你知道当上领导后需要哪些素质吗？

又需要怎样的工作习惯？

如何管业务、管团队、管自己？

……

如果你不懂这些，你就做不好管理。

很多业务能力强的人，反而做不好领导。原因不是别的，就是业务能力太强了。

因为你的业务能力很强，所以总是做自己擅长的事，习惯自己冲在前面。

你一门心思做业务，结果你一个人干了团队80%的业绩。但只有你一个人能力强，依然完不成团队的目标。

其实衡量管理者是否优秀，并不是看你的业绩有多么好，而是看团队能不能拿到结果。

正如前因特尔CEO所说：“一个领导的产出，便是他所管理和影响所及的下属工作的成效总和。”

作为管理者，你最重要的任务，就是培养一群和你一样厉害的人，带团队完成更高的目标，这样，团队的每一个人能分得更多的利益，下属也会死心塌地地追随你。

而你完成了更高的目标，你就会更受到老板的器重。

我相信你也懂这个道理，但你不知道方法，业绩目标又很高，下属能力又很差，你很着急，所以你总是冲在一线。

你也有很多困惑，想要学习。比如业务方面的：

如何制定合理的业绩目标？

目标定完以后，如何追过程？

是固定时间去检查，还是随时随地，想到了才去检查？

如何根据业务目标，制定相应业务策略？

如何梳理业务流程？

追踪业绩的核心抓手有哪些？

如何做好业务管理？如何激励团队？

……

再说说，带团队方面的：

状态是第一位的，如何调员工的状态？

如何针对不同的员工和不同的工作意愿，做情境辅导？

怎么带团队，才能激发大家的士气？

在做一个新业务时，如何筛选出好的人？

怎么样打绩效，才能让大家心服口服？

如何搞好团队的打胜仗文化？

如何识别一个人是否具有潜力？

如何发现他的长处？如何提升他的能力？如何激发其工作的欲望？

日常工作中，如何培养辅导下属？

如何根据下属不同的状态，做好情境管理？

……

你看，这些全都是体系，是你一定要学习的。

要根本性解决团队管理问题，给一个方法远远不够，得把问题再细化拆分，这就需要帮助CEO梳理清楚公司业务战略/运营管理/团队搭建等体系工作，这是一个庞大的系统工程。