心得分享第32季：中国式管理需要发恕的人

发表于： 2024-11-01 分类于：价值

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强权管理不合适宜

强力整合价值观的模式更像企业文化管理的延续，只不过，中国式管理中的价值观整合更多寄托于一个充满魅力的企业领袖。严格意义上说更像一种“家庭式管理”或“部落式管理”。

“家长式管理”中的核心要素是“父爱主义情节”，也就是“我告诉你做什么，做了肯定是为你好”。

**表现在管理上，就是强力的过程控制，**例如海底捞的员工认为，在海底捞做长的人，都养成半夜三更回家的习惯，感觉半夜三更回家才是对的，早回心里就有愧，总觉得有双眼睛在盯着你，就觉得对不起公司，对不起这份工作。

互联网时代，用户需求千人千面、长尾分布、快速迭代、极致个性，需要企业变得更加灵活，去感知市场的变化，并快速组织资源作出反应，而这类“家长式管理”却是高度管控过程，本质上是对科层制的强化。

一方面，这类组织中的决策中心依然在顶层，反应自然会“慢几拍”。正如杰克•韦尔奇所说，当企业的管理层级越多，领导者就像被穿上了厚厚的毛衣，无法感知市场的温度。在简单需求的市场里，这样的管理模式成立，但在互联网时代的复杂市场里，这样的管理模式还成立吗？
另一方面，老板们对于一线的管束，将员工变成过程中的“人肉零件”，往往会让员工丧失了发挥创造力的热情。说夸张一点，就是员工被“管傻了”。比比皆是的例子是，对于领袖的崇拜并不能带来创新的思想，创新一定不是来自整齐划一的队列，而是来自“百花齐放、百家争鸣”的平台。

其实，“严格管理”和“释放个性”本来就是一对矛盾体，前者带来“秩序”，后者带来“创新”，但你不可能既“严格管理”，又“释放个性”。

所以，理性的组织管理的设计者都会根据商业模式和战略的要求，把握“秩序”与“创新”之间的平衡：

当企业的业绩更多来自秩序，组织就应该是“强科层”的；
当企业业绩更多来自创新，组织就应该是“弱科层”的。

工业经济时代，企业成功是因为企业领袖的强大号召力，但互联网时代，企业发展受限也是因为企业领袖的强大号召力。

正如在一个强势的父权下，往往很难有同样优秀的“二代”。

所以，如任正非、张瑞敏一样的强势老板开始弱化自己的“父爱主义情结”，转而强化自己的一种“平台领导力”，把企业变成平台，让员工成为创客（决策的主角）。

中国式管理能实行的本质

所谓“中国式管理”的成功，更像针对特定人群、特定文化、特定市场中的个案。

仔细研究这些案例，就会发现这类“中国式管理”能够脱颖而出，都离不开三个现实条件：

**一是员工的苦难经历。**大量出生自农村的年轻人拥有苦难的成长经历，无法获得社会发展带来的物质享受，伴随其经济地位的是他们的社会地位也似乎“低人一等”，所以，他们渴望改变命运，渴望获得尊重，他们愿意为此付出，愿意承受奋斗过程中的艰辛。

**二是市场的简单需求。**所谓奉行“中国式管理”的企业无一不是战略目标明确，市场需求简单。海底捞所在的餐饮业自不用说，德胜洋楼的美式木结构别墅也是切入了一个空间巨大的利基市场。

换句话说，这些行业并不需要员工保持独立思考，跟着大部队前进，行动一致，完成单纯的工作即可。所以，这类中国式管理才能够奏效。

**三是顾客的代偿心理。**西方文化实际上是一种横向文化，讲究平等主体之间支付对价。

所以，在西方的服务业，服务员和顾客之间只是一种单纯的交易关系，服务人员完成基本的服务即可，其在人格上并不会低人一等，不需要无限制满足顾客需求。

中国式管理内容分为：中国人际关系三字诀、职业四度、权力结构、团队建设、工作安排、激励员工、执行力。

七张图的逻辑关系如下图所示：

中国人际关系三字诀欠、打、吊

中国是一个以人缘为基础、以人情为纽带、以人伦为规范的三位一体的关系本位社会。

简单用三个字来说就是：欠、打、吊，如图示。通俗地讲：

欠人情，就是永远让别人欠你人情
打压期望值，期望值越低，越容易满足，越容易制造惊喜。
吊胃口，逐渐满足对方的要求，轻易得到的东西没人会珍惜。

职业四度

态度、高度、精度、速度共同构成了中国职场人的四度，如图示：

态度，有人把工作看成谋生手段，他是在用力工作。
高度，人的格局与胸怀，不与上级争名，不与下级争利，不与同级争功。
精度，就是专业性和胜任力，首先把事情做对，再把事情做好，就有了精度。
速度，有了精度，再用高效的方法做事情，就有了速度。

权力结构

经理人的权力有两部分组成：职位权力和个人权力，如下图示。

**职位权力来自于组织和上级，个人权力来自于下级。**权力无论来自于上级，还是下级，都取决于两个字：信任。

信任则来自于品格、能力和言行一致。管理者履行职责的基础是职位权力，重点关注事。

领导者发挥作用的依据是个人权力，重点关注人。管理者往往以底线来操作，领导者往往以上线来牵引。柯维博士说得好，大多数企业频于管理，而乏于领导。

作为经理人，要做好管理与领导的平衡，也就是平衡好任务导向和人本导向。

团队建设

团队建设，只需三步：**情感上凝聚，目标上结盟，利益上共享。**作为团队领导者必须了解团队成员的心理需求和情感诉求。

与团队成员分享愿景，把团队成员的个人目标与团队目标联接起来。做到人岗匹配（能力）、人人匹配（情感）、人企匹配（价值观）。

通过情感凝聚，推动团队成员有效合作，在目标上结盟。再好的团队，再好的关系，都离不开利益。利益共享，只是关系的起点，利益平衡才是努力的方向。

有利益平衡，才有心理平衡，有心理平衡，才有满意度，进而有归属感。

工作安排

安排工作，需要遵循六个基本步骤，否则，就会出现管理失控，如图示。

在安排工作之前，经理人还要进行六点前提性思考。这六个前提是：适当，可控，带责，整体，信任，考绩。

适当：压担子可以，但不能超过能力太多。
可控：说检查而不检查，就没人关注结果。
带责：责权利对等，但下级往往淡化责任。
整体：上级要做好平衡，避免鞭打快牛，失去公平。
信任：不要干扰下级的指挥或者操作，相信下级能做好。
考绩：上级必须明确告知下级你要的结果是什么。

员工激励

要想调动员工积极性，不能盲目行动，必须对症下药。

首先，我们要分析，员工在什么情况下是没有积极性的，以下四大类（目标能力类、工作氛围类、沟通反馈类、管理方法类）如图示。

其次，针对上述情形，经理人应分别采取相应的对策。

第三，作为经理人，我们还应该意识到，必须有效理解员工需求，才能真正激励员工。最好的激励，来自于工作本身。人们只对自己高度认同的事情任劳任怨。每个人对自身重要性的追求是永久的激励因素。

执行力

团队执行力有三个来源或者三个保障：组织，经理，员工。

**组织的执行靠流程、制度、文化。**流程有三个作用：无序变有序，复杂变简单，人走流程在。

有流程，必须有制度与之配套。制度要体现严肃性、一贯性，不能有弹性。

文化的作用在于：外树形象，内聚人心。经理人的执行靠管理方法和领导艺术，因为经理人的执行力是通过团队的工作成果来体现的，如果经理人管理有方法、领导有艺术，他的团队一定能达成目标。

员工的执行靠的是好习惯以及他掌握的工具和方法。好习惯是态度、技能、知识三者的交集。经理人要时刻记住九字育人箴言**“明策略，给工具，教方法”**。

要想做好管理，必须抓住本质：

人际关系的本质（欠、打、吊），
职业化的本质（态度、高度、精度、速度），
权力的本质（职位权力和个人权力），
团队的本质（情感、目标、利益），
工作安排的本质（六个步骤）、
激励的本质（12个原因）和执行的本质（三个来源）。

来源：人力资源分享汇（ID:hrgogogo）（部分来源：南开大熊丨nankaidaxiong）

管理也是如此。在中国传统的道家哲学理念中，对于管理一个国家和一个组织做到无为而治，就算达到了管理的至高境界。道家的文化核心思想的无为而治中的“无为”并非是什么也不做，而是要管理者一定要

老子在《道德经》里论述道：**“是以圣人之治，空其心，实其腹，弱其志，强其骨，****常使民无知无欲，使夫之者不敢为也。为无为，则无不治。”**这句话告诉统治者使治理下的人民能按自然的规律去自我管理是执政的最高境界。

**其心，实其腹，弱其志，强其骨，****常使民无知无欲，使夫之者不敢为也。为无为，则无不治。”**这句话告诉统治者使治理下的人民能按自然的规律去自我管理是执政的最高境界。