​ 若干年前，中国的商界知道了一位日本经营之圣——稻盛和夫。老先生带着自己的“哲学”和“实学”来到中国，其“哲学”重塑了不少中国企业家的商业价值观，其“实学”则带来了新的管理模式——阿米巴模式。老先生的哲学没人怀疑，但敢于试水阿米巴的企业仍然只是少数。

我在几年前的一篇文章《神奇的是文化，不是阿米巴》作者：穆胜（载于《哈佛商业评论（中文版）》2012年第2期）中就已分析得很清楚，阿米巴模式在现实中很难落地。究竟是为什么？“阿米巴论战”，对于这种管理模式的有效性进行了几轮的PK，场面好不热闹。以下就我专注组织创新领域，对于组织创新尝试之一的阿米巴模式有过审慎的研究，供大家参考。

其观点有两个基础：一是事实，既包括稻盛先生和一些严谨的研究者的著作（而非吹捧文章），也包括国内一些企业做阿米巴的实践案例；二是逻辑，这来自穆胜博士经历的制度经济学和人力资源管理等商科训练。

我相信，这样得出的观点应该颇有意义，特地找出了一篇经典强文，与各位分享。如果大家基于事实和逻辑进行交流，理会越辩越明。

1组织转型需要阿米巴模式？

互联网时代，企业必须足够灵活才能应对千人千面、快速迭代、无限极致的用户需求，他们开始被倒逼进行组织转型。越来越多的企业发现，所谓的“互联网基因”并不是指老板有没有互联网思维，而是指企业能不能变得更轻、更快、更强，能不能根据用户需求来组织资源，高效协作。

老板都是最聪明的一类人，他们绝对能够看懂商业模式的变化，他们中不少人也知道互联网商业模式究竟是什么。但是，他们发现当自己看懂了格局，决定“接网”时，企业却犹如一个大胖子，怎么也动不起来，一切照旧。

所以，企业开始走向了组织转型。老板们知道，以前的工业经济时代，自己或决策层是火车头，可以带动若干车厢，但现在到爬坡上坎的时候，必须要让每节车厢都自带动力。换句话说，老板们希望每个部门都成为一个公司，能够具备经营意识，甚至“人人都成为自己的CEO”，人人都能够具备经营意识。

2015年可以说是“组织转型元年”。很多企业都在进行着组织转型，有的是创业公司，有的是传统企业，有的是互联网的原住民企业，有的是生于线下准备接网的“移民”企业……大家都感觉到了组织转型的趋势，希望能够找到那种未来的组织模式。

转型之时，不少企业希望我来辅导他们做阿米巴。在他们看来，阿米巴是一种内部市场制，是可以打造出极度灵活、“人人都为自己打工”的平台型组织的。但事实上，平台型组织和阿米巴根本就是两回事。

2你真的搞懂阿米巴了吗？

稻盛和夫作为探索者的出发点和现有企业是一致的，只有当部门把自己变成公司、有经营的动力时，才会开源节流，才会形成合力，达到更高的经营绩效（相对金字塔组织的企业）。

但是，部门之间原来是有墙的，大家在领导的要求下做事情，领导再负责考核。这样的模式下，每个部门之间的绩效实际上都不可能精准考核，你有你的指标或目标，我有我的指标或目标。即使你的绩效得分比我高，我也可能不服。

道理很简单，大家分工不同，没有高低贵贱之分！当部门的贡献不能横向比较，又只能用得分而不能用货币衡量时，大家就有了偷懒的空间。有的人说“自己和自己的历史比”，笑话，我可以找出100种理由证明我今年的业绩下滑或增长缓慢是合理的。

我高度赞同稻盛和夫提倡的“要让经营像玻璃般透明”。但经营的度量需要一套会计系统，对于有财务专业知识的人来说并不难，但对于企业的非经营部门或非经营者来说，却太难了。

稻盛和夫做了一件很有意义的事情，就是把公司的会计系统变得简单，变得“小白也能上手”。只有让人家能算得清账，才能参与到经营中去。国内有人曾经诟病稻盛和夫“原创”的这套会计系统，认为没有任何创新，据此质疑阿米巴模式的合理性。事实上，简化会计系统的方向绝对没有问题，这是必走的一步，重点根本不在这里。

试想，如果每个部门都能够把自己创造的收益用货币量化出来，不就都有了经营的动力？阿米巴模式中，部门与部门之间的业务交接采用支付的方式进行，也就是说，A部门交给B部门的半成品，B部门必须用钱去买，只有这种购买成立后，业务流程才能继续往下走。

这个理念和海尔提出的市场链相似，如果每个环节都用真金白银去购买上一个环节的产出，每个人就一定是“最苛刻的绩效考核者”，谁会浪费自己的钱？如此一来，每个环节都必须竭尽全力讨好自己的下游用户，这样生产的终端产品就一定是最优质的。直到这一步，阿米巴模式从逻辑上都看似没有任何问题。

稻盛和夫还提倡了一种独特的核算方式，即“单位时间附加值核算”。说简单点，某环节产生的附加价值等于购买价减去成本价（包括进货成本和本环节产生的成本），而用这个附加价值除以工作时间，就等于“单位时间（产生的）附加值”。由此一来，阿米巴的经营者可以将注意力放在提高“单位时间附加值”上。

但是问题来了——价格怎么确定？谁来决定购买价或成本价呢？

稻盛和夫的办法是“领导定价”。什么样的领导能够核定出某个环节的附加价值？必须要既是“圣人”又是“能人”！“圣人”代表领导不偏私，不会为自己家的“关系户们”多核定一点价格；“能人”代表领导无所不知，了解市场上各类生产要素的价格，了解企业的成本结构，了解改进的空间……但问题是，这可能吗？

很多管理模式从逻辑上说是绝对成立的，但逻辑成立并不代表这类管理模式可以落地，因为在现实中不可能出现逻辑中的假设。

阿米巴的逻辑是成立的吗？我认为成立。但其假设的情境根本不可能出现——你到哪里去找一群“圣人+能人”似的领导？即使领导可能是“能人”，但只要他不是“圣人”，他所谓的“公平定价”就一定会被质疑。

再想远一点，即使领导是“圣人”，但只要阿米巴的经营者不是“信徒”，也不会相信他是“圣人”。所以，阿米巴的前提是，领导要是“圣人”，阿米巴的经营者要是“信徒”。这时，领导即使不是“能人”，也会被相信是“能人”。

此时的组织是什么？不就是宗教吗？如果组织已经成为了宗教，文化已经可以牵引所有成员全力以赴，阿米巴岂不是多此一举？所以，很多人在实施阿米巴失败或干脆根本不尝试时会说：“阿米巴需要的是稻盛哲学的支撑，但这种哲学的推行，太难了！”如果稻盛哲学真能贯穿企业，阿米巴与否又有什么关系？

3被玩坏的阿米巴模式

正因为领导者不可能是“圣人”，被领导者（阿米巴经营者）不可能是“信徒”，所以，阿米巴的定价总会被怀疑。当游戏规则都被怀疑了，阿米巴模式也就会被瓦解。

举个例子，某企业实施阿米巴，开始内部模拟定价，但领导不可能核定所有的定价，于是只好让每个阿米巴上报自己的价格，当然他们还让人附带了定价依据。阿米巴的定价依据是什么？要么是成本加成法，要么是外部标杆比对法，反正什么有利于自己就选什么价格作为依据。领导也不可能比对每个阿米巴报上来的“单位时间附加值”，很快就通过了。企业开始正式运行阿米巴模式。

但是，一个终端产品出来后，他们居然发现各个环节加成出来的成本比市场售价还高，要是按照这个价格来卖，根本卖不掉。老板生气了，你们不是骗我吗？你们还信不信“敬天爱人”的稻盛哲学？于是让各个环节压缩自己的成本，各个阿米巴都说“我们的定价没问题呀”，老板没办法，从终端成本开始往回走，强行下压了每个环节的定价。大家不乐意，但也不敢多说什么，当然，也有企业直接绕过去各自定价的部分，直接由财务或人力部门主导定价。

更大的问题来了，阿米巴们真的很有经营意识，他们心想，既然你管控了我的单价，那么我就做大工作量，以IT阿米巴为例，一个小小的软件改动，也要跟你谈价格，而且一拖就是拖几天。

采购这项服务的阿米巴疯了，他们说：“我不是搞IT的，你也别玩我，你不干，我在外面找其他人做。”

老板不干了：“你们不要嫌弃我的IT团队，对于我们的队友，要不抛弃，不放弃，你们怎么不‘敬天爱人’呢？”

采购服务的阿米巴崩溃了：“老板，你让IT阿米巴去‘敬天爱人’呀，他们都不‘敬天爱人’，我凭什么‘敬天爱人’呀？”

说到这里，真正的问题似乎出来了。领导定不出价格，只有在市场里通过比价才能“比”出真正公平的价格，而阿米巴模式中，更多还是提倡内部供应。这样一来，企业内部应该存在的“供应链”实际上就成为了“供应棍”，即交易关系是固定的，而非像链条一样，可以找到其他的环节（外部供应商）进行重组。大家反正都卖得掉自己的产品，肯定就会索要高定价或创造出工作量来做大自己这个环节的收益，击鼓传花式地把压力往终端推，最终倒霉的是终端。

老板为什么不开放外部供应？道理也很简单，如果不从内部购买服务，资源就会被闲置，更是亏损。但一旦要使用保护经营这些资源的阿米巴，又肯定不可能是公平的定价。老板根本没有想明白一个道理：如果让部门成为公司，肯定会有一些公司被淘汰，否则那就不是市场。

这种情况下，老板不敢再像以前设想那样，定价之后就放手让阿米巴们开展经营，于是，他们开始收权，用“看得见的手”强势地协调交易。此时，阿米巴已经完全失去了经营的动力，阿米巴模式变成了一种“另类的绩效管理”，还是由老板决定考核结果，只不过计量绩效的形式不是KPI罢了。

如此一来，传统金字塔组织下绩效管理模式的弊端再次袭来，大家“各扫门前雪”，完成任务就找公司要钱，阿米巴之间居然出现了“阿米巴墙”。

4底层逻辑的冲突

稻盛和夫激活每个业务单元的理念没有错，但提倡“领导定价”导致阿米巴模式无法落地。公平的定价只应该是市场定价，只应该是在自由的供需关系之中产生的。当一个企业内大家都看领导时，是金字塔组织；只有当一个企业内大家都看用户时，才是平台型组织。实施阿米巴模式的企业显然是前者。

以自主经营为名，只能带来更厚的“阿米巴墙”。“阿米巴墙”听起来很不可思议，毕竟阿米巴都是有经营目的的，开门做生意，怎么会出现“墙”呢？其实，“墙”之所以出现，就是因为定价谈不拢，关键是供应关系是封闭的。稻盛和夫并非封闭了内部的供应链，他在著作中也提到在内部形成两家以上的供应商，或者提倡在内部供应能力不足时寻找外部供应商，但前者似乎不太可能，而后者怎么看都和“敬天爱人”的哲学格格不入。

排除对于阿米巴模式的上述争议，我们可以假设某企业中阿米巴的经营者是“信徒”，阿米巴之上的领导是“圣人+能人”，阿米巴是不是就真的有那么神奇呢？此时，一个阿米巴的经营者可能有三个方向做大自己的利润：**第一，扩大营收；第二，压缩成本；第三，提高生产效率，即单位时间内产量更大。**但由于内部的市场价格是几乎固定的，既不可能大幅提升对下一环节的营收，也不可能大量压缩对上一环节的采购成本，所以，阿米巴经营者只剩下两个选择：其一是压缩本环节的成本；其二是提高生产效率。

**也就是说，阿米巴导向的是一种成本节约和效率的意识。**这在稻盛和夫的若干著作中都有描述，例如强调“经费最小化”，强调要让员工对于成本的浪费产生一种心痛的感觉；又如：他强调要“在工作岗位中形成一种紧迫感和快节奏”，京瓷甚至将时间的单位精确到0.5小时。所以，很多企业在成功导入阿米巴时，都会产生一种成本大幅压缩的红利。

但是，阿米巴对于扩大营收的追逐是相当有限的。尽管阿米巴模式中是由销售部门来确定要采购多少，而后再依次倒逼到供应、生产、研发等环节，但这种链条的传递中，领导定价依然是主导。换句话说，大家都是听领导的，依然没有激发出创客的创意，自然不能带来营收上的溢价。

所以，很难想象京瓷内会孵化出一些独立的创意项目。如同海尔在2014年孵化出的雷神游戏本小微，就是一个年营业收入近3亿体量的项目，几乎是从0到1的。说到这里，你也可以理解张瑞敏为什么会对阿米巴模式提出质疑，他认为创客应该直接面对用户需求，直接调动资源，发起创新，而非听从领导的调配。

正因为很多企业没有搞懂阿米巴的这种特性，他们寄希望于阿米巴模式能够带来企业的营收增长，尤其是在企业的下行期。但事实是，企业即使引入阿米巴模式却依然不能带来营收的增长，反而沿着原来的战略一路走到黑。

阿米巴模式强调让每个阿米巴领导都成为经营者，如果阿米巴根本不能对战略进行纠偏或创新，那么阿米巴就不是真正的市场化的单位。

5应该怎样尊重稻盛和夫？**

稻盛和夫对于商业伦理的贡献远远大于管理模式。稻盛哲学源于儒学，而后则融入了佛学思想，在商界开出了美丽的花朵。而通读稻盛和夫的著作，我们就会发现，他对于哲学的理解之深远远超过了外界报道。联想到他在中国商界的无数“信徒”，稻盛哲学的魅力可见一斑。

阿米巴模式尽管难以落地，但其中的若干观点都极具价值：

**第一是让阿米巴变成类似公司的经营体，通过内部交易来传递市场的温度。**这在诸多企业的实践中被证明是正确的思路，某种程度上是对科斯定理强调“金字塔组织可以节约内部交易成本”发起的挑战，尽管这种挑战因为“领导定价”而变得不太彻底。

**第二是稻盛和夫在每个环节阿米巴的“结算收益”中扣除了劳务费（人工成本），而将人力看作一种价值而非成本。**即单位时间附加价值就是人力的产出，这极其符合当下“人力资本时代”的趋势，也就是说，他真真正正认识到，人是最重要的生产要素，这和他的哲学思想是一致的。

在工业经济时代，土地、资金、技术是关键的生产要素，人是附庸；而在互联网时代，人是最重要的生产要素！既然人是重器，那么管理阿米巴，自然要把重点放到人身上。当然，就不能一味压低人工成本，从“负向”上追求投产比，而应该提升产出，从“正向”上追求投产比。

单位时间附加价值实际上就是一个忽略人力投入而关注团队产出的人力资源效能指标（HR Efficiency）。在稻盛和夫的理念里，他并没有单纯追求财务结果，而是抓住了重要的关键驱动指标——人效。而其解读人效的方式又充满了人文色彩，这种功力是值得钦佩的。

**第三是全员经营平台。**稻盛和夫渴望引导经营，他要求把企业的财务系统变得简单，使得全员都能“算清楚账”。这种信息高度共享的模式，即使在今天看来依然是非常先进的。

比这种平台本身更有意义的是，稻盛和夫是身体力行的经营者，他常常“表不离手”地深入一线，对每个阿米巴的损益都了然于胸，全力淬炼企业。这样的情怀，有几个人能做到？我常常感叹国内一些企业家缺少境界，营收才几十亿就开始流连于投资、房地产等捷径，还能不能专心做好一个产品、一项服务、一个企业？

对于经典，最好的致敬方式是“突破”，但首先你得“读懂”。稻盛和夫值得被尊重，但我们不应该迷信阿米巴。

穆胜：神奇的是文化，不是阿米巴

当组织发展不能有效迎合业务模式时，许多老板会有“分而治之”的冲动，期待如此就能化解矛盾。在不善管理却又急于求成的中国企业家群体中，不少人幻想谋得一剂药方就能药到病除——这或许是“阿米巴”在国内大有市场的缘故。

其实，阿米巴的精髓不在“分”，而在“合”，即唯有营造出彼此信赖的文化氛围，才能在真正意义上达成协作，实现共赢与突破。“一千个小舢板绑在一起，仍敌不过一艘航空母舰”——组织文化与能力的构建，绝非一朝一夕。

近来，已有数位企业家朋友向我透露正在学习稻盛和夫老先生的管理思想，并力荐老先生独创的“阿米巴经营模式”。企业家朋友们以老先生辉煌的经营业绩为佐证，力主“阿米巴经营模式”的神奇，并意图在自己的企业内推行该模式。

对于老先生的“敬天爱人”之心，我一向钦佩，也力主企业家朋友通过这种学习走上道德谱系重构之路，但对于他们热心实践“阿米巴经营模式”的行为，我却不得不提醒——神奇的并非阿米巴！

阿米巴经营模式

“阿米巴(Amoeba)”原意指一种能够快速适应环境的变形虫。简言之，阿米巴经营模式是一种把企业切成小模块，并参照市场价格为每个小模块记录其发生的成本和创造的收益，使得小模块具有经营意识，共同推动企业盈利的模式。

该模式的基本逻辑在于，传统经营理念认为“销售创造利润”，而“制造只是成本”，但事实上，“利润来源于制造”。于是，应该以市场接受的价格为起点，向企业内价值链的每个环节分解其创造的利润，当每个环节的阿米巴都被标记上利润指标时，制造部门就不仅仅是成本中心，而是具有了经营意识。

在具体的实施上，阿米巴经营模式强调由阿米巴的领导人自主定价，并在阿米巴之间的交易中进行议价，以形成内部的交易市场。为了保证定价的公正，交易双方的阿米巴领导人应以市场价格为参考，在议价中除了必须奉行稻盛和夫哲学中信奉的“公平、公正”标准，还要在必要时由双方的上级充当“协调人”和“裁判者”，而上级也必须同时信奉“公平、公正”标准。

不同于海尔将市场引入企业的“SST模式”中的内部交易，阿米巴经营模式的内部交易只会通过单据交接形成经营记录，并不会对于员工的收益分配产生影响。

对于这一点，稻盛和夫的解释是，过于强调经济利益会使得阿米巴之间过于自利而缺乏集体意识，其更主张将经营变成一种充满激情的游戏。因此，经营绩效优异的阿米巴仅仅会获得如奖状、啤酒券、圆珠笔等象征性的嘉奖。要说实质性的奖励，老先生的做法是委以重任，但职务却又是与经济收益无关的。

两个软肋

神户大学的三矢裕、谷武幸和加护野忠男以怀疑的态度对“阿米巴经营模式”进行了深入研究，最终被说服，得出了该模式具有普适性的结论。但就算是基于他们的证据，以笔者的观察来看，“阿米巴经营模式”仍然存在几个软肋。

第一，“阿米巴经营模式”更像是一个强调成本控制的绩效管理系统，这必然限制了对于收益创造的关注。“阿米巴经营模式”的逻辑是市场定价向价值链条逆推，要求每个环节的阿米巴都具有强烈的成本意识。因此，市场的波动可以被快速传递，并可由各环节阿米巴的共同努力实现成本风险的分摊。

一个例子可能更能说明问题，SYSTEC株式会社在1994年引入了“阿米巴经营模式”，一年之后，该公司利润由一年前的690万日元猛增到1.16亿日元。虽然销售额仅仅增加了1.7倍，但由于成本剧烈下降，利润居然达到了一年前的17倍。相对于收益创造，成本控制的作用显然更大。形象点说，这种模式相当于把一块大海绵变成了许多块小海绵，自然能够挤出更多成本的水分。

当然，“阿米巴经营模式”也强调制造部门在感受到成本压力时会督促销售部门售出更高的价格，双方会因此而加强沟通，更加一致地回应市场需求。但问题在于，研发、制造等部门更多是从销售那里听取市场的声音，除了更愿意改变自己以外，其获得的关于市场的信息相对于原来的成本加成模式并没有增加。相反，若没有销售部门关于市场形势的判断，其必然不敢自作主张，这就大大限制了其创造性。

当然，这种模式也存在阿米巴向外交易的情况，如京瓷的北见工厂就从外部采购了部分零部件。这被认为是引入外部市场推动内部优化的办法，但这显然又与该模式强调和谐的全局意识相左。试想，如果一个制造部门生产的阿米巴不能迎合市场需求，销售阿米巴会停止内部采购吗？

所以，每个制造阿米巴并不会因为这种“压力”就全力以赴进行创新。相对成本压缩，在收益创造方面，“阿米巴经营模式”依然是一个不够彻底的激励体系。

**第二，阿米巴之间的定价有可能造成价格信号失真，扭曲激励的效果。**为每个阿米巴标注利润指标，实际上是引入市场的强激励。这种激励的好处无所不在，一目了然，自然可以实现大范围内的分权经营。但正如诺贝尔经济学奖获得者Oliver Williamson所言，在企业中引入市场强激励的坏处是，双方会因为交易资源的不明确而形成内耗。

换句话说，在市场上交易的对象都是标准化、没有争议的，如果不承认对方的要价，可以转而向其他的卖家购买，最后双方认可的价格自然足够公平；而在企业内交易的对象却是非标准化的，一方向另一方交货，究竟该卖多少钱，根本说不清楚，因为这个市场是封闭的，此时成交的价格就全凭双方的良心。

“阿米巴经营模式”正是这一方向上的尝试，但其解决方式依然是不能让人信服的。一方面，这要求交易双方都是君子，或者即使交易双方不是君子，“协调者”或“仲裁者”也应该是君子。另一方面，这还要求上述三方都是耳聪目明的智者，必须要对市场上的价格有足够清晰的认识。这两个条件显然太过苛刻！

为此，稻盛和夫一手主张“单位时间核算”，试图将所有阿米巴创造的价值透明化，换算成单位时间创造的价值；另一手则主张他关于公平和公正的哲学，强调大家都成为君子。但就前者来说，行业如果高度非标准化，市场上没有同类品可以比较，那么，定价就容易引人争议。

另外，阿米巴本身如果创造的价值并不容易显化，单位时间核算就难以进行，会形成激励死角。举例来说，研发部门和管理部门就无法直接定价，前者的单位时间核算从来都是负的（虽然不会因此受到指责），后者甚至被认为是“靠公司养着的”，以“内疚”来驱动其改良。事实上，越是不确定的新竞争时代，往往越需要管理部门发挥资源整合的作用，这种对其价值的否定无疑是一种负激励。

由此，能够弥补“阿米巴经营模式”的内生性缺陷的就只有老先生的“哲学”了！

从这个意义上说，“阿米巴经营模式”就像一个引人入胜的游戏，如果大家遵守规则，就都能尽兴，但如果有任何一个人不遵守规则，那么游戏就失去了意义。

神奇的是文化

从京瓷到KDDI，从KDDI到日航，稻盛和夫用“阿米巴经营模式”实现了一个又一个的经营奇迹，而这一模式也正在推动不少企业走向成功，但这一切真的应该完全归功于模式本身吗？

神奇的是文化，不是阿米巴！

**企业文化看似玄而又玄，其核心实际上就是一种员工信奉的主流价值标准。**在激励体系不彻底，激励信号存在失真可能的情况下，阿米巴之间能够很快达成共识，靠的正是一种共同的价值标准。这种价值标准之下，每个人都不用担心会被别人算计，这种“信任”作为一种“非正式治理机制”，极大程度上节约了内部交易成本的损耗，使得内部市场能够顺利运转，并形成了一股强大的合力。

值得一提的是，稻盛和夫主张经营绩效与经济利益脱钩极大程度地支持了这种亲和的企业文化，使得员工更加没有了后顾之忧。

某种意义上说，**文化是构建一种自我救赎的价值体系，在缺乏这种价值体系的组织氛围中，逐利成为了唯一的追求，**因此，没有不会被一分钱瓦解的协作关系和组织忠诚。而文化一旦形成，价值体系一旦固化，员工就有了经济利益之外的更高追求。此时，物质资源的匮乏（如京瓷创立初期）根本不是企业支付激励的障碍！

由此，我们是不是可以说，在企业内构筑世俗之外的“道德谱系”也许才是经营的最高境界？而有了这种良性的文化，企业又何必一定要打造阿米巴呢?

但是，价值体系或道德谱系的构建又谈何容易？多少企业家具有那种独立于世俗的高尚精神？多少企业家是合格的传道者？当企业家自己都在物欲横流中飘摇时，员工又如何能免俗？

不幸的是，笔者看到了太多要求员工“又红又专”，但自己却唯利是图的企业家；幸运的是，我们还有稻盛和夫！老先生奉献的并非德鲁克一样的管理科学，正如我并不认可阿米巴经营模式，但老先生奉献的却是一种人文精神，这也许才是最让人感动的！

我在谈及商业模式时提出过一种观点，即商业模式之道是一种“善良的智慧”。因为作为一个嵌入社会系统的子系统，其存在必须与社会的价值标准一致，为模式构筑的商业生态中的成员创造价值，才能集聚越来越多的资源并形成良性互动，成为一种恒定的盈利逻辑。

企业家个人的事业又何尝不存在一种“模式”？京瓷、KDDI、日航点燃员工激情的文化背后，正是老先生那颗朴质无华的“敬天爱人之心”，这种“善良的智慧”在我们这个逐渐迷失的社会显得是那么的可贵……

作者：穆胜

6****编外摘录

2021年7月27日，穆胜博士在“2021第一届中国平台型组织论坛”上，发表了的主题演讲，对于组织创新领域发布了若干精彩观点。其中，“穆胜组织创新三定律”似乎可以作为本次“阿米巴论战”的一个参考：

定律1——不应把企业“原子化”，应该在激活系统的前提下激活个体。只要穿透系统直接谈个体激励的，就都是伪命题。

定律2——不应进行串联，而应进行并联，共同面对用户。只要以交易形式进行“内部市场化”的，就都是乌托邦。

定律3——情怀不能替代制度设计，凡是需要用情怀来弥补BUG的制度，都是无效制度。好的制度应该可以让最“坏”的人变“好”。

各位不妨关注定律2与定律3，当然，孰是孰非，只有天注定。

阿米巴在中国，已经成为一种非常流行的经营管理模式，一个具有高热度和高频度的名词。自从稻盛和夫2010年传入中国，大家趋之若鹜，只知其形，未晓其理。囫囵吞枣地读了几本书就开始推行，尝试之后反而引起了副作用，于是有人怪罪 阿米巴经营 水土不服。然而稻盛和夫为何用它成就了两个世界500强呢？

很显然，不是 阿米巴经营 不好，而是你没有理解 阿米巴经营 背后的原理原则，就像我们在上学的时候，一上来就解应用题，自然会做错，因此，老师先讲公式、应用条件及运算逻辑，之后才练习解题。

中国实践小组织经营的企业非常多：华为的铁三角、韩都衣舍的三人小组、吉利汽车快乐经营体、澳洋顺昌的内部公司制、燕京漓泉的人车销售模式等，都是 阿米巴经营 的一种变形形态。它们并没有直接以 阿米巴经营 名字命名，但思想内核与 阿米巴经营 如出一辙。

阿米巴经营 火起来，也是在2014年开始的，这主要与大环境有关系。

①2008年，美国次贷问题给全球带来的不仅仅是金融危机，随之而来的 还有东方对利己自私思想的反思。中国因为过去企业发展对环境破坏的漠视， 而付出惨痛代价，国人开始反思到底什么样的发展模式才是和谐的、可持续的。接踵而来的是阿米巴提倡的利他思想，这与中国古人提倡的“天人合一” 理念不谋而合，正好接合了这个风口。

②GDP的减速进一步带来红海元年，产能过剩，中国企业普遍面临微利与无利，传统的管理方式已经无法解决新的问题，经营的理念与方法创新随之而起。

③中国引进的管理理论大多数是“教授派”“学术派”，是在图书馆构建起来的“空中楼阁”，而稻盛和夫则是以亲身创业、拯救日航等经营实践， 让大家看到各行各业都可以借助 阿米巴经营 有效地推动企业发展。区别于空洞的学术派， 阿米巴经营 思想通俗易懂、简单可落地，符合中国企业家的需求， 更符合中国人的思维模式。

④人力成本居高不下，很多企业家都在思考如何释放人的潜能。而 阿米巴经营 利他的思想更加接近经营的本质，它主张划分小组织，培养老板。认为人是企业的根本，激活员工，员工就可以创造额外的价值，能够很好地解决企业的三大根本性问题——方向、体制、人才，使得大家由原来的管控、消耗人、消耗资源的管理模式转向关注人，如此一来，便得到更多中国企业的认可。如果企业与员工是博弈关系，那么激活员工也就无从谈起。

⑤互联网+时代的深度发展，客户的需求转向小而美，原有的粗放式发展模式已不再适应时代的发展。客户个性化的需求，要求小批量、多批次的供应链系统，对员工提出了更高的要求；同时企业员工个性化带来了内部管理的挑战。

⑥最近十年，股权激励、合伙人等模式大行其道，而实施这些做法的企业，并没有因此带来增长与盈利的提升，也在寻找新的激励方式。他们发现股权激励并没有很好的量化依据，也不能根本性激活全员，于是寻求精确的独立核算，衡量员工的贡献，以为阿米巴是救命的稻草。

⑦改革开放以后，很多野蛮生长后的企业规模大了，要进入精细管理阶段，员工上班要不要打卡、浪费问题、激励机制等一系列问题都需要解决。而企业发展到一定阶段，这些管理问题单单依靠老板一个人是无法解决的，只有 依靠高层团队的力量，才能解决企业的整体性问题。

基于以上这些原因，再加上各种书籍、培训的传播， 阿米巴经营 乘着互联网的东风，顺势成为最热的经营方式。但我们应该清晰地看到，这么多年， 阿米巴只热不火，定有原因。

①很多人只停留在崇拜它的表象，而缺乏深入本质的理解，更没有有效实操的体系。

②把 阿米巴经营 误解为分、算、奖，实质上这种做法把 阿米巴经营 演变为承包了，与 阿米巴经营 所主张的合力相离十万八千里。

③目前大部分做 阿米巴经营 的咨询顾问大都是做人力资源、财务、经营生产出身的，又没有受过完整的《论语》与算盘核心知识体系的训练，造成先天性不足。因为要做成 阿米巴经营 ，必须是经营业务的人才来主持，否则无法理解什么是利他的经营，更别说进行活用去指导企业导入。

④在国内做 阿米巴经营 能成功并可持续地推进下去，只有运用 【理念+算盘】自主经营 体系。因为它是符合中国人思维模式的完整的理念、原理原则、 工具和方法体系，只有它才能很好地把 阿米巴经营 中美好的经营哲学与小组制核算嫁接起来。

【理念+算盘】自主经营 ，是在统一经营理念的前提下，把经营权下放， 尊重员工个体人格，发挥每个人的创造性。站在经营的高度，去具有创新性地服务客户，以利他思想去帮助客户创造价值，从而获取适当的利益。

它主张的就是“君子爱财，取之有道”“取之于民，用之于民”的经营思想。

其本质是赋权和赋能，把经营权交给理念一致的一线小组织，灵活应对客户需求；而赋能实质是通过组织的知识管理，不依赖于某一能人，而是将经验总结成know-how，充分给予愿成长的员工，而实现共同成长，形成组织力，快速、大量培养理念一致的经营人才，从而解放老板。

阿米巴经营 只是 【理念+算盘】自主经营 的V1.0，也就是正三角组织下的赋权经营。随着企业的发展，组织需要从正三角组织形态过渡到倒三角组织形态（ 【理念+算盘】自主经营 V2.0），再转变为无边界组织（ 【理念+算盘】自主经营 V3.0），唯有如此的体制变革，才能真正实现成就奋斗者，解放老板。

但是由于认识、理解 【理念+算盘】自主经营 这套思想体系的企业尚属少数，所以只能让 阿米巴经营 先“活”下来，再推动企业不断向自主经营靠近。唯有如此，国人才能真正从“执迷”中自觉认识到 阿米巴经营 只是一个表象的概念，其背后的本质是 【理念+算盘】自主经营 的原理原则体系。