你跟领导的共识，可能是个假共识

业绩目标定了，共识过了，字也签了，为什么还要扯皮呢？

这几天有个老板问我，为什么团队的指标，跟他的指标，不是一个指标，之前大家一起开会共识过啊。事情的经过是这样的：

现在是九月份，三季度很快过完，盘算一下今年营业收入按月平均增长12%，团队负责人觉得可以，但老板一直说太慢了，没执行下去。

回想起年前制定年度发展计划时，双方共识的是50%的月度平均增长。从目前来看，实际就完成了12%，差距很大。部门负责人委屈地说，新拓客户很难，今年是难上加难，我也努力了，团队每天都加班加点。

老板说那咱们年前是共识过的，你也答应了，在年度责任书上也签过字了，你意思是没有功劳也有苦劳？部门负责人两手一摊，我是答应了，也签字了，但我真的真的很努力了。

有关增长速度，为啥上下很难拉齐？在拓展业务的时候有什么卡点？问题出在哪里呢？

其实，问题出在没有真正的共识。

共识还有假？

共识，意为共同的认识。通过反复磋商，取得一致的认识。但往往是共同取得的共同的认识，这里面还有假共识。

第一，“拉锯战”造成的假共识。

如果你想找人借100元钱，不妨用这个办法，先向对方借1000元，这样更容易达成目标。

为了更好地使人接受要求，提高对方接受可能性的最好办法，就是先提出一个较大的要求，这种方法被称为“留面子技术”。

这是非常奇妙的一种现象，即人们拒绝了一个较大的要求后，对较小要求接受的可能性会增加。

为什么会这样？这是因为人际的相互作用，当个体拒绝了他人的一个要求后，会愿意作出一点让步，给他人留一个面子，使他人获得满足。

与此相类似，我们在制定KPI指标的时候，经常会发生上级与下级之间的“拉锯战”。

制定KPI先是从下往上，给上级报批，但最后是从上往下作出的决定，批准后成为新的一年考核的基准。

整个过程就像是上级与下级的“拉锯战”：

员工先盘算哪些是自己能完成的，汇报一个保守、安全的KPI，而上级领导也知道这个KPI偏保守，会加码一个有挑战的绩效指标，下级再讨价还价，双方拉锯几个回合后，平衡结果，最终敲定形成一个绩效计划。

还有一种情况是，从上往下分解KPI，上级领导领回来一个业绩指标，每一级Leader会利用信息差，将指标层层加码，向下要求，下级再重复讨价的还价过程。

所以，绩效制定达成的指标，很可能是一个假共识。上级报给你的是1000，实际上你只能完成100，但你又不会“拉锯”讨价还价，最后完成情况自然是差之千里了。

第二，“羊群效应”造成的假共识。

我们在制定绩效指标的时候，往往是各个部门共同会商制定，这时很容易发生“羊群效应”。

“羊群效应”是一个经济学词汇，原意是指行业上领头羊占据了主要的注意力，那么整个羊群就会不断摹仿这只领头羊的一举一动，领头羊到哪里去吃草，其它的羊也去哪里淘金。

“羊群效应”也用来比喻人都有一种从众心理，从众心理很容易导致盲从，而盲从往往会陷入尴尬境地。

在制定绩效指标的时候，只要有“领头羊”喊出十倍速增长，你就不好意思只有百分比两位数增长。

第三，“群体极化效应”造成的假共识。

研究发现，在群体讨论中，个人所做的决定，往往比他们原先所持有的意见更加极端。

如果群体成员在讨论之前，对某个议案已有赞同的倾向，则在会议期间，他们的赞同程度会更加强烈。同样地，如果在讨论之前，就有点反对，则在会议期间，会更加反对。

这就是“群体极化效应”，是群体思维的直接表现。

最初的群体思维理论是由詹尼斯于1972年提出，他对美国在古巴的猪湾惨败和美国历史上其他的重大决策失败进行研究之后指出：一个集体内聚性越高，越容易导致群体思维的错误。

这种高内聚力的群体认为他们的决策一定没有错误，为了维持群体表面上的一致，所有成员都必须坚定不移地支持群体的决定，与此不一致的信息则被忽视，即群体决策时的倾向性思维方式。

当个体受到群体的影响（引导或施加的压力），会怀疑并改变自己的观点、判断和行为，朝着与群体大多数人一致的方向变化。也就是说：个体受到群体的影响而怀疑、改变自己的观点、判断和行为等，以和他人保持一致。

当整个公司处于极度不理性的亢奋状态下，尤其是在领军令状、全场欢呼声呐喊声尖叫声此起彼伏的全体大会上，你制定的绩效指标，或临场头脑一热大幅度提高后的绩效指标，会与你事前部门内全体的判断大相径庭，你会怀疑自己当初的理性判断太过保守了，你会朝着与大多数一致的方向改变，也就是通常人们所说的“随大流”。

第四，忽略期待值造成的假共识。

有一种情形，你明明完成了KPI，但领导对你的评价却是一般般。

这是为什么呢？因为领导对你的期待很高。比如，你们在制定KPI的时候，你“拉锯”过猛，讨价还价力度大了，领导表面上同意，当你完成了，领导却不满意。

还有比如，随着市场的好转和基本面的改善，产品销路一下子就打开了，今年轻而易举就把KPI完成了，你正沾沾自喜，但你要小心，领导可能不是很满意。

这又是为什么呢？是不是让你很困扰？这是因为：领导满意度=KPI-期待值

领导的期待越高，他的满意度越低。

所以，越是厉害的领导，会隔三岔五表达能让员工听得懂的期待。越是厉害的员工，会秒懂领导的期待，随时调整自己的绩效目标。

记住，上级对你的期待值，决定了对你工作结果的评价，而不是只盯着KPI那个数。

所以，在职场里，不妨功利一点，和领导随时对对账，管理好领导的期待值。否则，表面上你们达成了KPI，但实际上那是忽略了期待值的假共识。

共识怎么真？

既然如此，怎么样才能达成真正的共识？

首先，共识价值评价标准。

管理学上有个萨盖定律，也称手表定律，指拥有两块以上的手表，并不能帮人更准确地判断时间，反而会制造混乱，让看表的人失去对时间的判断。

戴一块手表的人知道准确的时间，戴两块手表的人便不敢确定几点了。

手表定理所指的另一层含义在于每个人都不能同时挑选两种不同的行为准则或者价值观念，否则那个人的行为将陷于混乱。

公司也是如此。比如客户满意度指标，怎么统计来的？是线上统计，还是线下统计？水军怎么去除？线下统计是发问卷回收，还是电话访问？问卷怎么设计，应该包含哪些分项指标？需要达到多少份才算有效样本？

这些价值评价标准，事先要达成共识。否则到评价的时候，你用你的手表，我用我的手表，两块表都不会准。

第二，共识关键动作。

面对大量的高科技知识型员工，英特尔历史上最为传奇的CEO安迪·格鲁夫一直在思考两个问题：

1）如何定义和量化知识工作者的产出？2）如果要增加产出，应该怎么做？

第一个问题是关键指标。对于知识型员工，衡量其产出和生产活动就变得相对困难了。让年轻工程师按部就班循规蹈矩，本来就是一件很有挑战性的事情。就跟软件工程师一样，每天考核不是以多少行代码，甚至代码行数越多，说明越不简洁，那怎么去定义知识型员工的产出，特别是怎么量化？

第二个问题是关键动作。根据“二八定律”，企业里每个部门和每位员工80%的工作任务是由20%的关键动作完成的，抓住20%的关键动作，就抓住了主体。

这就是OKR的起源。O是目标，KR则是路径探索，以及衡量目标的实现。目标必须描述成你将如何实现以及你的实现程度，KR是目标实现的衡量方法。

假设球门是你们共识要达成的最终目标，是你们想要瞄准的地方，而关键结果就是需要你持续不断做哪些关键运动才能打进球门。

共识目标是让员工有方向感，共识关键动作是让员工有策略感。然而，我们往往见到的情形是，上下级之间制定共识了的绩效目标，但很少坐下来认认真真研究达到这个目标需要哪些关键动作。‍‍‍‍

第三，共识需要过程管理，即跟踪复盘。

如果设定了目标，后面不持续跟踪，结果注定是失败的。跟踪过程中，主要是分析哪些动作对目标的推进是有效的，哪些是无效的。

**跟踪、复盘、辅导是领导的重要职能。**我们很多领导，对员工是推和压，推指标、压任务。

领导是由两部分组成的，一个是“领”，一个是“导”，不是推和压。

领导首先要“领”，这是基本所在，用使命愿景、长远的方向去“领”。然而，在一定程度上来说，领导要“领”更要“导”，即在工作中发挥好教导的作用，而不是发号指令。辅导型的领导，他看上去不像个领导，更像是一个过程当中的伙伴，侧重于长期培养人，激发人。

‍‍在过程中，要持续对齐绩效目标，提升行动的敏捷性，每日站会、周一例会、周五复盘会、月度评估会、季末总结复盘会、季初启动会，都是跟踪与复盘，盘点为了实现目标做了哪些事情，帮助我们实现目标而不脱离轨道。‍OKR就是一套定义目标、跟踪目标及其完成情况的管理工具和方法。

第四，共识需要坦诚，不断刷新。

设定绩效目标的时候，要给自己和团队找好定位，推动团队意识到公司正在做一件有挑战的事情，但不是一件遥不可及、不可能完成的事情。

绩效目标一要鼓舞人心，要有挑战性。衡量标准是，我们有50%的把握实现。虽然足够有挑战，但的确有希望实现它。

如果我们能完成2/3，说明我们全身心地努力过了。这里的“努力”，指的是稻盛和夫定义的“努力”：努力是指你要全身心地投入，努力到绝望，绝望到再努力，绝望到无望的时候再回到现场，回到问题发生的地方再去努力，努力到连老天爷都感动到忍不住出手帮助。

如果只能完成1/10，说明“一点儿戏都没有”。如果能完成10/10，说明“这个目标全实现了”，但同时也意味着这个目标设定得太低了，很有可能故意隐藏了实力。

所以，一开始就正视50%的失败就是最好的定位。团队有50%的信心能完成它。

这时候团队需要“绝对的坦诚”，相互审视彼此的目标：有人过于鲁莽设置了不可能完成的目标吗？有人故意放水设置较低的目标吗？有人不愿意挑战吗？

“绝对的坦诚”要求我们清晰表达自己的真实想法，坦诚表达团队最真实的能力，不要怕暴露问题，准确、简洁、直接。而且是现在就开始争论，而不是在执行中途争论，说风凉话。

最后，当一个绩效目标变得过时或不切实际时，就要当机立断地结束它。当市场环境发生变化，老产品优势不在时，没有必要顽固地坚持一个过时的目标，从你的绩效列表中删除它，然后共识一个新的目标，继续前进。

记住，目标是为目的服务的，所以目标不是地老天荒、一成不变。