本文，是从创业角度，对创始人、产品、微创新、及垄断的一些想法总结。

主题目录如下：

• 创始人

• 产品

• 微创新

• 垄断

创始人

组织架构稳定，才能为执行力提供有力的支撑，而有了执行力，就可以执行“小步快跑，快速迭代” 的战略——这是互联网思维的核心；有了执行力，创始人就可以为所欲为地带领团队，对产品细节不断的打造，快速的逼近完善。

执行力是个好东西，人人都知道，人人都想获得，但就像真爱一样，这东西太难获得了。因为获得执行力中间隔着——人性的懒惰，对抗宇宙熵增加的阻力，身体喜爱储存能量的本能，以及每个人想法的随机性所带来的分歧。

决策层，其实是由创始人的性格特点，所形成的一种风格的延伸。

所以，创始人是什么风格，公司就会是什么风格——如低调务实追求细节，就会带来浓郁的工程师文化——包括很多外部招募的优秀职业经理人和天才选手也都必须是这个风格，否则就无法融入企业文化。

从某种角度来看，一个公司就是其创始人思想和能力的延伸，或说是进化，即：创始人提供了最原始的种子基因。

有一些特点，或许可以成为组建创业团队，最重要的考量标准。

首先，是能力。

创始人，无疑都是有能力的人，并且远远高于平均水平。同时，他们还要有勇气和野心，才能放弃各自当前相对比较稳定的工作。必然，他们都是优秀的打工者，接着才能更进一步成为创业者。

那么能力，这只是第一步，没有能力，第一步都迈不出去。但为什么很多有能力的企业创始人团队会分崩离析？因为仅有能力是不够的。

其次，是合作与认可。

创始人，分工明确，职能划分清晰。产品，技术，销售，运营，行政，创始人之间工作一定不能重叠，有重叠就会有竞争，有比较。对决策团队来说，竞争是一种内耗，而没有比较就没有伤害。

如果创始人中，有多个技术高手，这是一种职能重叠。结果就需要，有人去做产品，技术由另一个人全权负责，问题才能解决。

在不同的领域，各自专注于自己擅长的，那么其他人就要给出充分的认可，工作才能顺利的进行，决策才能高效。因为，做事情重要的是人，人的问题上性格和认知决定了合作成本，以后才有努力和发展。

所以，创始人团队，需要有统一的领导风格与文化基因。

最后，是层级与独裁。

**创始人一起创业，但在决策上并不能是绝对平等的。**公司就是某一个人的公司，这个人的性格、想法、愿景做主要输出，其他人围绕着他一起形成合作的氛围。

那为什么公司就是他的？

这个问题就是创始人自己需要考虑清楚的。大家在能力和认知，以及性格和品位互相认可的前提下，愿意一起合作创造一个美好的未来，这是基础。还有最重要的就是认可某人，都想做老大，那么只有另立山头，自立为王，也就无法合作了。

层级总有主次，这个依赖于对自己的认知，和对别人的认知，都能互相平衡——有些人就是天生的领袖，走路带风；有些人就是愿意打辅助，其乐无穷——这样的团队才能稳定合作打天下。

事实上，虽然局部之和大于整体的涌现——很难获得，但局部之和小于整体的情况——却常常出现。

例如，团队里都是“顶级专家”，结果互相不服合作效率低下；爱下蛋的母鸡好斗，在一起不下蛋只打架。

那么，公司就是围绕着某人，辅助某人，和某人一起试错，哪怕公司毁灭了，也在所不惜。当然了，某人如果一意孤行，一定有他坚定的信念和原因，或许不能说服所有人，但就要认可信任他，不然团队的稳定性，就会受到严重地冲击。

产品

说到产品为王，我们很容易想到的就是——苹果公司和皮克斯动画，都是乔布斯理念的实践者。就是创造拥有极致用户体验的产品，这一条极简的信念，却成就了苹果公司如今一切的传奇和不可思议。

打造极致用户体验的产品，是非常困难的，乔布斯的一句话道出了玄机——用户不知道自己的想要的是什么，直到他们看到为止。

除了过程不断的试错、迭代、倾听用户需求，最重要的是能够拥有看穿未来的能力。按照乔布斯的说法——这需要一种特殊的品味，这个品味是只有在科技与人文（科学与艺术）的交叉点才能培养出来的感知。

那么，什么才是创造优秀产品的基因呢 ？或许有两个方面的原因：

第一，产品情怀。

沉静内向的工程师性格和文化，都有一种工匠精神、动手能力、及对产品的执着和偏执。而硅谷，就是这方面实践和成功的典范。

第二，产品影响力。

这里或许有一种骄傲和荣誉感，还有一种使命和责任感。一点点的改进，都会影响很多很多的人，能给更多人带来开心、满足、效率和便利。放大到所有用户上，这就是改变世界，这就是一种服务精神，创业的野心体现。

**总之，**做好产品很难的，超级难。工匠精神、私人情怀、服务心态、野心愿景——缺一不可。

微创新

微创新，本身就是一个微创新。因为要么创新，要么没有创新，创新本身就是比较大的变化，微创新如果是比较小的变化，那还能算是创新么？

或许微创新，叫**“微改进”**会更加贴切。

那么对于大公司的微创新，最让人诟病的就是——后发制人，即：总是在被验证有市场的产品上，迅速跟进，利用入口优势迅速获得用户和市场，最后产品还能迭代的更好，并击垮（而不是收购）开始的创新者。

而大公司为何要微创新，可能是源于互联网公司的——危机感和创新不足。

首先，危机感。

互联网企业此一时彼一时，一个创新想法，一个原型产品，一旦资本介入，一下就崛起了。同时互联网的便利，也让用户变得——异常喜新厌旧**、**缺乏耐心、且毫无忠诚度可言。只要产品有点小问题，服务器宕机一会，都足以迅速丢失大量的用户。

所以，大公司一边在完善现有产品的体验，一边盯着任何一个可能的发展方向，有点苗头就迅速应对，其理念是——决不能错失任何下一个互联网概念产品的参与。

这背后始终都有一种危机感，即：不能让另一个创新公司突然崛起取代自己。

那么，大公司会坐拥亿万用户，拥有海量用户隐私数据和关系网，在配合上微创新，就可以有效地扼杀潜在的**“创新威胁”**。

然后，创新不足。

用户的需求有两种，一种是显性的，一种是隐性的。

显性需求——就是用户自主感受的，主动发声要求的，这种需求很容易通过互联网信息反馈收集到，然后对产品进行迭代改进。

还有一种隐性的需求，就是乔布斯所说的——用户并不知道自己想要的是什么，直到他们看到为止。

这是一种跨界的整合思维，在科技与人文（科学与艺术）的交叉点才容易感知到。换言之，用户本没有这样的需求，可是一旦推出这样的产品或服务，用户的需求就会显现出来，这就是一种创新和变革。

显然，很多公司，都善于跟进用户的显性需求，但却很少能够创造用户的隐性需求。

垄断

最赚钱的模式就是——国家模式，税收是一个可以源源不断获取的资源，中国政府在全球资本家看来，是近乎拥有了无限的资源。

而历史上荷兰和英国的东印度公司，因为拥有了接近国家的权限，最后都发展成了一个无比强大的企业，拥有无可比拟的资源。

那么，网络就像一个线上的虚拟国度，网络产品的用户就是公民，使用网络服务的付费就是交税。公民需要国家的各种保障，用户则需要网络公司存储各种数据，保障数据安全，并维持服务正常运转。

所以，网络巨头不会缺少资源，有着用不完的资源，就会开始投资，把触角遍及各个领域，不断地提高服务种类和质量——这就像国家的**公共基础建设，**都是为了同一个目的，让公民和用户，拥有更好的生活质量。

随着用户不断的消费数据，网络巨头会更懂你，同时用户也会更加依赖网络巨头的产品和服务。

不仅如此，网络巨头作为一个平台拥有海量的用户和数据，以及入口控制权，就会吸引无数的第三方服务接入。这些服务涉及到生活的方方面面，线上与线下的边界开始模糊，现实与虚拟的界限开始融合——这就像国家支持工商业和个人创业，为公民提供各种各样的产品和服务。

网络巨头，就是中国互联网虚拟世界的国家，拥有了垄断的能力。就像我们有身份证一样，网络巨头也会给我们分配互联网的**“身份证”**。

最后，国家模式不是可以轻易拥有的，但税收，却可以是一种商业模式，这就是——平台思维，即：不提供具体的产品或服务，只提供支撑产品和服务交易的基础设施。