三种制造各有千秋，每一种制造我们都需要。至于第三种制造——社会化制造，设计理念最初就要给未来的加工留出空间，而且放在工厂之外的三种制造，从而激发生态型的社会制造。同时，零部件保障体系和后期制造体系，都需要继续完善。这是一种全新的业务形态和增长曲线。

第一种制造：手工制造

最早的是手工制造，这是工匠的摇篮，是一个培育工匠精神的最佳器皿。手工制造，拼的就是心灵手巧。技师的经验和对工具的把握，是至关重要的。所谓，人剑合一，就是最高境界。

人类进化有多长时间，手工制造就会伴随多久，与技术的进化关系不大。即使到现在，劳斯莱斯仍然保持全手工制造。没有流水线，每完成一道工序，车身都要由专人用心呵护至另一个工作区间。没有自动物流搬运车，黄色小车就是人工推送劳斯莱斯的工具。这种艺术品也就只有手工制造了，因此才能昂贵得令人窒息。

第二种制造：大规模制造

流水线是制造方式的巅峰，100多年前出现后，这个巅峰似乎就在原地不动。流水线是现代工业化的最重要标志。福特在1914年高地公园的汽车厂首次引入了流水线，它的成功需要很多“巧合”的因素。比如零部件标准化，而且要求质量有一致性。互换性的零部件才能保证专业分工，零部件从一个地方批量生产，然后一起运过来。随手捡起的每一个零部件，都可以安装在汽车上。这样工人无需挑拣零部件，这大大降低了工作的难度，质量也有了保障。要知道当时在工厂工作的人员，可真是来自五湖四海，五十多种语言，凡是要口头交流的任务，必然都会产生误解。因此，流水线，让人们闭上嘴，只动手，同样可以保证汽车在93分钟下线。是的，只需要1个半小时，就可以下线一辆汽车。这是发生在1914年，流水线展示了惊人的爆发力。

要了解这个有多惊人，可以对比一下。在1985年，德国大众跟上海拖拉机汽车总公司（也就是现在上汽集团的前身）的合资公司，开始生产中国第一款最流行的轿车——桑塔纳。这个时候，德国大众每天可以生产1000辆汽车，而它在狼堡总部的最先进54号工厂，可以日产3000辆。而在上海的合资公司，每天只能生产两辆，也就是12小时一辆。巧的是，这正是1909年福特没有采用流水线的T型车的生产时间。岁月恍惚，记忆就是时间错乱的游戏。

丰田在上个五十年代，开始采用了一种看上去是全新的制造方式。它显然模仿了福特最为经典的胭脂河工厂的流水线（与高地公园的早期流水线相比，已经趋于完美）。当时全世界造汽车的人，都去胭脂河参观这一人类历史上最为壮观的机器造车的现场。美国的宣传机器，也终于开始将流水线打造成“美国制造方式”的荣耀，跟好莱坞电影一样，包装成美国文化对外输出。这些排着长队前来接受汽车文化洗礼的人群中，有心怀不甘的德国人、有傲气升腾的法国人、也有求贤若渴的日本人。而当时的苏联人则怀着阅读列宁著作的热忱，涌向《汽车大王亨利·福特》的自传。

日本人的观察方式最为独特。他们察觉到了福特汽车大规模生产的一个漏洞。那就是批量生产所带来的浪费。这也不能说日本人有多聪明，而是在于日本当时的资源非常奇缺，经不住浪费。这一潜在的约束，导致了日本一直采用了一种节俭式创新，最后反而成为一种奇兵而独具成效。实际上，如果要追赶美国，日本必须有不同的方法。1950年美国汽车厂一天生产1000辆汽车，这是丰田1个月的产量。

丰田生产方式TPS，后来被美国人称之为“精益”的方法。它以带人字旁的自动化“自働化”，和准时生产两大支柱而名扬天下。在上个世纪七八十年代，丰田、本田汽车开始横扫美国市场的时候，日本制造方式也变成一种可怕的武器而确立了一种制造文化。

但如果说，这跟美国制造是完全不同的生产方式，那也是不公正的。本质上说，它依然是大规模生产的一种方式。**只是福特是“大规模大批量”，而丰田采用了“大规模小批量”。**仅一字之差，背后的生产理念完全不同。福特可能会今天生产A型车，明天生产B型车。而丰田则会上午生产A型车，下午生产B型车，第二天继续A型车和B型车。这样的结果，就是物料的均衡和销售的均衡。从两天后的结果来看，二者没有差别；但如果从一天的角度来看，二者差距巨大。当各种复杂的因素叠加之后，两者的差别，就变得惊人。

可以说，丰田汽车采用分针在看时间，而福特汽车则是采用小时。前者的变化要更多，观察世界会更精细。

**这是第二种制造的两个分支。**即使到今天，很多工厂依然延续了“大规模大批量”的模式。它们的思维，还是停留在100多年前的高地公园，那是第一个分支所在的位置。

**制造会继续演化，消费者变成任性的主人。**随着消费者越来越挑剔的胃口，批量变得像药水瓶一样的细小。以前外贸的服装，一个订单下来就是上万件，再次翻单又是上万件，现在这种美差已经绝迹了。以前一个订单是5000件，按季度交付就可以；现在，订单变成50个，需要每周交付一次，而每次只需要100件。零售店需要采用一种边卖边猜测边生产的模式，就像是有些电视剧根据观众的点评而决定下一个剧情的走向。

这种试错式的订单，会频频打乱生产制造的节奏。即使大规模小批量的方式也无法胜任。**这进入了一种大规模定制的时代。**机器和产线的基础，仍然是大规模，但订单却是令人烦恼的组合。联想在全球最大的电脑制造工厂：合肥联宝，每天的订单能有5000个，这其中80%以上都是个性化需求。而且，很多订单都小于5台。真是变态的订单组合，但生产线就要适应这种变化。

京东、阿里都急于将用户的多样化需求快速转化成制造能力，这会让它们的平台优势更加明显。很多C2M的制造，都在尝试走向一种大规模定制的方式。但是值得思考的是，工业互联网并不是这种制造的决定性因素——它只是添了油加了醋。而只有颠覆性的工艺出现，大规模定制才能出现全新的高潮。数字化技术还只能是助燃剂，还要再等等新的燃烧剂才能激起熊熊大火。

第三种制造

如果一个产品，在工厂并没有完成全部，还需要后续的制造力量的介入。这会是一种什么样的形态？

考虑一下瑞典宜家的模式。它并不是仅仅提供了简洁实用的设计风格，更重要的是，它采用了平板组装的方式。平板式包装，可以便于运输，最后用户自己装配起来。这是一种社会化制造的方式。它动用了工厂之外的力量。

**这呈现了一种制造模式，那就是厂外制造。**它将工厂的一些程序进行了后移，装配制造发生在销售完成之后。

位于柳州的上汽通用五菱汽车，也采用了一种不同寻常的制造策略。作为2021年电动车的单一车型销量冠军，五菱宏光Mini鼓励用户在购车之后，进行改装和后制造。从统计数据来看，如果把拉花、贴膜都包含其中，宏光Mini有75%以上车辆都被用户“动了手脚”。考虑到它的70%的用户都是85后，年轻人追求个性化的表达形态，跃然纸上。

而大量年轻人，将这款车买过来后，进行“潮改车”，重新将外饰设计成自己喜欢的样子，甚至连内饰都进行全面改动，这就需要一种新的制造力量的介入。

上通五菱正在它的旗舰店体验中心Ling House寻找“第三种制造”的实践。劳斯莱斯的星光顶棚非常美，它给车主打造了一个威尼斯之夜一般的夜空。它需要在皮革下埋线，并接入LED灯泡实现，过程十分繁琐，都是靠人工完成。而宏光Mini现在可以为年轻人提供的这种星光顶棚的定制。对于已经购买的车辆，可以进行预约，纯手工打造，两天时间就地完成。这种制造并不在汽车制造厂内完成。

同样，这样的体验中心，与其说是一种汽车渠道的新形态，不如说是社会制造的新试验田。它跟4S店处处相似，但却处处不同。一部分传统汽车4S店，在这种体验店的冲击之下，还真的可能会变成时代的恐龙。

实际上，上通五菱的体验中心Ling House，已经被定义成青年社交生活圈和潮创社区馆。但也可以说，这就是售后服务。一个汽车后服务市场，为什么要归于“第三种制造”？

这就需要重新审视整个制造的流程环节。这种潮改产生了新的冲击波，开始向前传递，击中了前端研发设计师的额头：清醒一下，需要重新定义设计思路。

例如以前后门尾板的门缝隙，不能留得太大。这看上去有些是质量问题，容易让人想到咧嘴。而现在，为了后续潮改贴膜的需要，它的缝隙需要提前留出来。否则在贴膜的时候，由于缝隙太小，收边会非常不容易。用户未必会在乎制造工程师所谓的精度，而在乎的是他自己的感受。

这意味着，设计师的设计理念，在传统的“面向制造的设计”、“面向维修的设计”之外，又多了一条：“面向潮改的设计”，为后续的改装市场，提前留出设计接口。

对于销售量巨大的宏光Mini电动车，它依然形成了一个时尚的旋涡，它会带动周围的力量涌进旋涡之中。而研发的任务之一，就是要为这批第三方制造的力量留出空间，而汽车工厂的制造部门并不负责这一部分。

特斯拉的汽车往往只有两种颜色：黑色和白色。其实还有一种颜色，那就是红色，但这种红色需要定制，需要格外加价八千元。特斯拉并不鼓励这样的定制。因为涂装车间，不用准备这么多的色罐。色罐的管理和清洗，都是极其昂贵和麻烦的。特斯拉不想在这方面增加制造的复杂度。因为红色的改装，在后市场可能只需要4000元。因此这种工厂制造的一个环节，完全可以交给社会化的制造。工厂制造和社会化制造，合力为用户完成了一个满意的产品。

而分体制造，或者叫不完整制造，也是一种趋势。

联想电脑在全球有30多个生产基地。尽管在墨西哥也有组装厂，但它跟完整的合肥联宝工厂并不同。绝大部分零部件已经在安徽工厂生产完毕，到了墨西哥，只做拧隔板之类。其实，墨西哥工厂只做一些更简单的组装，为了迎合当地法规。这是一个分体式的制造。它能够更好地解决需求的多样性。

惠普打印机在荷兰有一个物流中心，面向整个欧洲市场。这个租赁来的物流中心并非只做分发，它也有简单的组装功能。由于欧盟涉及27个国家，打印机隔板位置、电线都会有不同。因此，它需要在最后一刻响应的时候，完成最后的装配。是第三方帮助惠普，完成了最后的制造。

对于这种异地化的分体制造，零部件的保真保全，恰恰是信息流和区块链将起到至关重要的作用。

第三种制造，其实对应着第三制造空间，这需要主机厂有更大的魄力，建立起一个社会化的生态制造。汽车也是同样的逻辑，它好比是汽车做成了简装房，让用户自行来选择丰俭由人的装饰。

但它需要的并不仅仅是研发端的设计理念更新，还需要主机厂多走一步，将零部件体系，能够开放给第三制造空间。

一个整车厂，往往会拥有庞大的零部件供应商体系，它只为整车厂服务。而售后的零部件市场，它并不涉足。于是，一个消费者在日常接触的零部件，往往是一个经过另外一套体系辗转而来。那么，主机厂能否将自己上游的这个大水库，开闸放水，直接引入到第三方制造的渠道呢。这将大大丰富第三方制造的业态。宏光Mini的贴膜，将是由五菱厂家直接从3M厂商进行供应，而不是在另外的渠道，通过3M的各级经销商体系，层层传递到后服务市场。产业形态，正在发生弯曲。

这正是第三种制造的尝试。上通五菱的总经理沈阳，有一个令人注意的观点：消费者的经营模式，正在从漏斗型走向沙漏型。漏斗型是从发现潜在用户开始，层层过滤，最后完成销售就结束了；而沙漏型则从一个空间进入另外一个空间，但漏斗形结束的时候，正是故事下半场的开始。围绕用户的使用粘性，借助于数字化的交互手段，将会存在着巨大的价值。

三种制造各有千秋，每一种制造我们都需要。这三种制造，奠定了我们生活的物理世界。

第一种制造：手工制造，不求效率，但求独特。

第二种制造，三种模式如大规模大批量、大规模小批量和大规模定制，三者共存。前两者很成熟，而大规模定制还在磨合中。

至于第三种制造：社会化制造，还正在等待理解它的身份确认和真正的含义。设计理念最初就要给未来的加工留出空间，而且放在工厂之外的三种制造，从而激发生态型的社会制造。同时，零部件保障体系和后期制造体系，都需要继续完善。这是一种全新的业务形态和增长曲线。

对于中国而言，既要认识这些供应链资金迁移的原因，也要有持久战的准备，迎接它们四处漂泊碰壁之后的回归。核心就是：那些留下的外企，那些留下的供应链，保持强大的运营效率。

平行供应链之争，中国制造走到哪里了

最近一个经济数据看起来不太乐观。第二季度，外商在华直接投资净值只有49亿美元，比去年同期下降了近90%。那么，中国制造不再是香饽饽了吗？中国制造走到哪里了？

十五年寒冬

从中国出口数据来看，今年上半年，中国不再是美国的第一大商品进口国，这是过去15年没有发生的事情。而且下降速度很快；在2022年1月份的时候，中国这个比例还是19%，但是到了现在只有13.4%。

中国是一个制造大国，它创造财富的能力，最重要的一点就是商品的输出，你一定要把这个商品，卖给最富有的国家。

我们国家是怎么富裕起来的？其中一个重要支撑点就是外贸立国。就创造外汇而言，中国最挣钱的行业是什么？是服装与纺织。一直到2020年，纺织与服装行业的创造的顺差，超过了75%。机电设备则是中国外贸的大户，这都是以全球贸易为基础。

然而现在，这套创造财富的机制发生了一些变化。如果说2001年加入WTO是中国国运的转折点，中国制造参与了国际化体系并成为主力，那么2022年无疑是一个值得关注的节点。这一年全球供应链转移的信心，先是犹疑后是加强，2023年我们看到了外国直接投资FDI净值的减少。

中国制造面向最富有的国家出口，现在面临着巨大的挑战。

四种范式的制造

中国制造的在美国的出海口，被谁分流了？

今年上半年，占据美国进口国最大的是墨西哥，第二个是加拿大，这就意味着墨西哥的产能，正在成为美国商品的最主要进口发源地。

这其实正是美国特别想达到的一点，那就是摆脱对中国制造的依赖。

“离岸制造”(Off-shoring)在全球化曾经风靡一时。发达国家在本国做好研发设计，但是制造则外包出去。离岸制造是过去20多年全球化的一种主打模式，中国就是最重要的承接者。中国和美国，都是最大的受益者。中国积累了财富，而美国则拉开它与其它发达国家的差距。然而，现在美国决心改变对中国进口依赖太重的局面，因此推动了一系列的行动，取代这种经典的“离岸制造”。其中一种就是叫**“近岸制造”**(Near-shoring)。

几年前，美国就重新改写了北美自由贸易区的规则，大力扶持墨西哥作为美国的后花园制造，也就是它的近岸制造。这正是墨西哥繁荣的基础。而美国去年通过的《通胀削减法案》等，则大幅度带动了墨西哥的汽车、电子和服装的繁荣。

与此同时美国还发动了友邦制造（Ally-shoring）。它就是按照价值观来去区分供应链，比如说美国在拉拢荷兰和日本来对中国的芯片装备进行供货限制。

本来美国认为单方行动，就足以遏制中国的崛起。然而，美国禁止华为购买5G芯片、限制英伟达的A100芯片出口到中国，却仍然挡不住中国芯片制造能力的快速发展。

于是美国开始扩大供应链的攻击方位，进一步从上游设备、工具、软件来进行打压。美国的半导体制造，虽然只占整个全球制造份额的12%，但实际上从设计、IP、设备等角度，它还是遥遥领先。芯片设计的三大软件都是美国的，其中虽有一家被西门子收购，但是它仍然受到严格的美国法律限制。

而芯片的制造装备，美国依然是全球最强的国家。全球第一的应材、第三、第四的泛林和科磊都是美国的。排名第二位的就是荷兰的阿斯麦，它以单一类型的光刻机产品就足以称雄。排名第五的，则是日本东京电子的半导体设备。这三个国家加起来，占到全球的半导体设备的80%以上。美国通过这种友岸制造，来形成一种价值观的联盟，封堵中国高端产品的突破。

美国使用了两种手段，来对中国供应链进行封堵。通过“近岸制造”来瓦解中国的优势领域，挖墙角；同时用“友邦制造”来种篱笆墙，进行供应链隔离。

美国本来还有一手棋，叫做**“回岸制造”**（Re-shoring）。然而，美国的回岸制造实际上并不成功。最近这几个月美国就业指数非常高，超乎预期。但是如果细看过去，建筑占了很大一部分，而它的建筑投资里面又主要是芯片制造和化工。这固然是美国产业政策调整的结果，一个工厂的投资就要超过200亿美元的芯片制造厂，无疑是一针强心剂。而另一方面，欧洲的化工产业也在助力美国。欧洲能源价格的暴涨，使得欧洲的化工产业在逃出欧洲，涌向能源成本很低的美国。

但是，美国高端制造，一直很强。全球Top20的仪器仪表的供应商，美国占据11席。美国真正出现问题的，是在它的低端制造，比如说很难制造15万块钱以下的汽车。这是它制造能力的结构性退化，很难恢复。因此，美国芯片制造的大热，并不能说明太多问题。实际上美国上半年的原油和天然气消费下降，发电量也在下降，说明制造业并没有真正复苏。美国兴旺的是服务业，这一直是美国的强项。

这意味着，美国很难执意地追求回岸制造，而“挖倒中国墙角”就成为一种新的策略。

**墨西哥，就是这样一个受益者，越南也是极大的受益者。**越南对中国、韩国、日本、中国台湾，都保持着非常高的贸易逆差，唯独对美国是顺差。它就像是一个收粮食的粮商，最后集中卖给美国。

它对中国制造的承接，已经从此前的服装鞋帽，转到了机电领域。而机电是中国出口的最大优势门类。越南拥有机电制造，意味着它就有更强的零部件制造能力，而不仅仅是装配的能力。这使得它的制造能力，会向上游进军，让供应链能力更强。

**另外一个值得关注对象就是印度。**它的人口足够大，消费能力正在逐渐放大，有可能复制中国这样一个既有制造又有单一大市场的特征。2022年，印度汽车销量达到425万辆，超过了日本的420万辆，成为全球第三。而且，印度并不缺乏国际化的传统。印度是IT外包最大的国家之一，很多硅谷的高管都是来自印度。而工业巨头如塔塔集团、安赛乐米塔尔钢铁，都是非常高度国际化的跨国公司。

无论是东南亚、南亚还是墨西哥的大量新工厂落地和制造能力崛起，对中国制造而言，看上去都是在挖墙角。供应链的迁移，对中国形成了抽丝剥茧的局面。这种伤害，如何评估？

中国制造的韧性

中国制造，能不能顶住这种压力？

2018年美国对中国发动的贸易战，最后出现了一个意外的局面。谁也没想到，这个贸易战会逐步升级到极限。美国对中国征税，中国同等反击。中国是贸易顺差国，而美国则继续加码，前后共五次行动，直至将征税范围扩大到中国全部出口美国的商品。

然后奇怪的事情出现了，整个后半场，都是美国政府在单方进攻，但最后也没有赢得战争。

华为就是特别典型的例子。美国先断供芯片；其次断掉制造能力，不允许台积电代工制造。这导致华为的消费端业务受到严重影响，中低端手机荣耀不得不出售，而华为旗下的海思，则从2018年的全球第五大设计公司，跌出榜单。但是，华为并没有被打趴下。一个最强大的国家来攻击一个宇宙企业，企业居然没有被打趴下。这出乎很多人的意料。

从国家而言，中国制造也没有输掉局面。中国对美国的贸易顺差，甚至一度扩大。

这表明中国是有相当大的韧性能够抗打击。供应链有着奇特的两面性，就是指供应链的控制力和连接力的一体两面。

美国的强势很容易注意到，芯片、软件都代表了供应链的控制力。

然而，中国靠什么能够去抵御这种重拳打击，就是靠中国供应链上下游紧密相连的“连接力”。一个跨国企业通过全球化在各个国家地区游走，追求的就是一种效率。它要在全球资源进行配置，那么只有在它需要，各个供应链都能够配齐。这正是供应链连接力，所能提供的效率。中国在供应链的连接力方面，呈现了强劲的韧性。

现在回来看东南亚国家，就很难配齐供应链各个要素，效率难免会受到影响。孟加拉承接了中国很多的服装，但是它的棉花是全球第二大进口国，仅次于中国。而装备基本上都是从中国进口过去。它的供应链都是残缺的，连接力很弱。

供应链就像是一层一层的洋葱头，里三圈外三圈缠绕在一起，缺一不可。只有齐全的工业门类，才能够有足够高的效率。中国是联合国工业分类目录里，唯一拥有全部41个工业大类和666个小类的国家。尽管往细里看，好多中国制造还无法实现，也很容易被断供。然而，如果从供应链的连接力来看，门类齐全恰好可以相互嵌入，形成高效供应链。门类齐全，本身就是一个巨大的保护。

轻工业，其实离不开重工业，离不开冶金、化工。

中国对镓、锗这两种稀有元素出口进行限制，为什么会影响这么大？

镓锗不是单纯的商品，它是冶炼过程的副产品。首先它需要大量的冶炼铝，其次镓锗是在氧化铝工艺里面才能提炼出来，而中国铝产量占世界近60%。

这种稀有元素，是层层嵌套在一起的。让一个国家重新建立铝冶炼工艺，再建立氧化铝的产线，这往往要靠高能耗和高污染。滨州是山东的一个地级市，小小地级市的一年用电量居然有1235亿度，这已经超过了北京大都市的用电。因为中国最大的铝电解厂之一的魏桥，就在滨州。而中国的电力保障，一直是全球的典范。

这就是中国供应链的层层卷积，相互嵌套的局面。

这就是中国制造的韧性。美国无法跟中国快速脱钩，不是靠高科技产品，而是靠着并不引人注目的那些民用品，那些不起眼的稀少量产品。

缓冲期，与外企态度

那么中国韧性连接力，有多大的门槛，能给中国带来多少缓冲的时间？

中国现在出口形势虽然整体受到全球经济下滑的拖累，但相对于传统的“家具、电气和服装”，最火爆的是“电动汽车、动力电池和光伏”，这就是所谓的“出口新三样”。这些新三样，不全是在中国大陆所完成，很多是“曲线出口”。例如光伏，很多部件都运到了越南，在那里组装，再出口到欧美。而美国现在不仅仅盯着成品的制造地点，也盯着零部件供应链的在地化属性。它规定辅材也不能在中国制造。有6种辅材，银浆、铝框等，只要有2个不在本土做，仍然要征税。美国试图逼迫中国供应链大面积向外迁移。这才是事关中国未来的战场。

在这样一个时局之下，最令人关注的，就是跨国企业和龙头企业的态度。

苹果是全球化最成功的企业之一，一直对华很亲善。苹果现在要往印度走，这对中国电子制造是一个巨大的威胁，对中国的供应链可能会形成巨大的松动。

有人会以为，苹果走了没关系，可以扶持华为。而代工厂富士康走了，也没关系，可以有立讯精密、比亚迪电子、华勤技术等这些代工厂。

这种说法是片面和危险的。

苹果是面向全球进行销售。它在这里生产，其实是中国替全球在生产。如果它走了，苹果在中国可能就只生产面向国内市场销售的产品。但它对外出口的通道，也就被堵死了。河南、重庆等电子制造大省，都会受到影响。这还只是表面的贸易现象，背后有一个更加隐蔽的制造能力升级问题。

可以说，苹果以一己之力，用一个公司的力量，带动了消费电子制造能力的升级。苹果培育了中国电子制造能力，华为、小米、Oppo等都可以复用苹果已经培育成熟的供应链。如果苹果离开了，中国制造能力的升级，就遇到了真正的天花板的封堵。

有人说，中国贸易出口只占GDP的18.5%。贸易下滑问题也不足为奇。值得注意的是，这些贸易出口额，有三分之一出口到欧美发达国家，从而能够产生巨大的财富。而这些出口的贡献者中，有着大量跨国企业。它们为中国供应链的健康发展，提供了巨大的动能。全球贸易的节点，很多是外企在进行连接。这些跨国企业，直接拉动了中国制造和科技能力的上扬。对比而言，建筑也给国家带来了巨大的财富，但这个行业却是工业化程度较低的行业。建筑业占比GDP比重保持7%左右，但它也是国际化分工参与很低的产业。

外企现在在中国的发展，会碰到两个问题。

一个是本土的竞争。类似深圳汇川技术的崛起，对老牌自动化巨头西门子的控制系统形成了巨大的冲击。日本视觉与传感器巨头基恩士，在中国碰到了不下十个新锐企业，分别对它旗下产品进行对标竞争。然而，这些本土竞争，对于跨国企业而言，并非是最大的挑战。只要保持公平、保持透明，跨国企业乐于接受这些本土企业的挑战。实际上，可以看到，跨国企业也正在捡起国内企业的战术，更加灵活地参与本土化竞争。某种意义而言，本土企业的狼性，也激发了跨国企业的雄心。

因此，这个问题看似很大，但却是自由市场竞争的一部分。

外企真正关心的大问题，是来自信心的维持，来自中国制造的未来，有多高的确定性。

拉住外企，防止失去信心，是一个根本性的话题。

如果这些企业缺乏信心，它就会出走，就会带动供应链跟着一起迁移。一层一层的供应链，就像剥洋葱皮一样，逐渐失去外衣。如果这种现象发生，中国整个社会制造财富的能力，就可能会受到削弱。

不管如何，由于美国的拉动，已经事实上造成了平行供应链的发生。很多跨国企业，都在考虑做产能备份。就是在中国基地之外，复制一个供应链，哪怕它的产能效率很低。

在这个时候，不能单纯强调国产化。中国需要应对的短板补齐很多，但也要避免不分场合的“去跨国企业化”。这是一个双向的伤害，最终也会折损企业的信心。

中国无法阻挡平行供应链的出现。但中国，仍然有办法保持供应链的高效性。这是一场平行供应链的赛跑，就像是不同泳道的比赛。只要中国供应链够稳定，够有韧性，那么其他国家，就可能因为低效率供应链而甩在后面。尽管富士康对印度充满期待，印度政府对富士康也充满期待，但二者的合作难说成功。富士康已经放弃了在印度生产芯片的计划。印度富士康5万员工，占比全球100万的5％。但它在印度，却难以复制深圳龙华和郑州昔日的经验和规模。在印度合理，富士康无法建立能提供10万名员工的单一园区。尽管富士康在印度贡献了100亿美元的收入，但相对于富士康2200亿美元总收入，还不到5%。中国制造，依然占富士康制造的75%。印度的不确定性，会让这里很难建立一条完整取代中国大规模集成化的工厂，效率也难以保障。这正是跨国企业的难处。

印度在月初，突然宣布电脑都必须在印度生产，否则将征收高关税。政府的突然出刀，导致一片混乱。跨国企业遭到当头棒喝。中国厂商联想、美国厂商惠普、戴尔、连印度最想拉住的苹果，都是突然中招。正在进口的、报关的、已经下订单的，印度海关没有解释。这种政策，让跨国企业也很难在这里全力以赴。台湾纬创集团不得不把苹果代工厂，卖给印度塔塔集团。政策多变，跨国企业又离不开这里巨大的市场，这让印度市场的发展，充满不确定性。

即使中国当前直接外商投资的净值在下降，但并不意味着这些离去的资金，就一定能够在其他国家落地扎根。这些看似向外奔跑的资金，其实也是在奔赴不确定之地。这些资金的最终效率，也许需要在三五年之后才能看到。

因此对于中国而言，既要认识这些供应链资金迁移的原因，也要有持久战的准备，迎接它们四处漂泊碰壁之后的回归。核心就是：那些留下的外企，那些留下的供应链，保持强大的运营效率。

跨国企业的信心，极其宝贵。

惊弓之鸟与持久战

两条平行的供应链，已经展开。惊弓之鸟的效应，还在继续。但这些供应链，未来是否会形成回头潮，也不是不可能。这就取决于两条供应链的效率比拼。

**中国企业也要有跨国企业的心态。**全球跨国企业，正在全球重新进行供应链的分布。制造财富的方式，像大篷车一样在进行滚动演出。中国制造商，也要积极融入国际市场，要去国外创造财富。中国制造再出海，意味着供应链也要跟随。在墨西哥成为美国最大出口电视的地方，中国制造依然可以插下旗帜。实际上，在墨西哥这里，有中国和韩国企业的身影。除了三星，还有中国的TCL和海信。美国人买的电视，写的是Made in Mexico，但没写的是“再次中国造”。

中国制造，现在碰到了非常大的冲击。但是中国供应链特有的韧性，还能提供一定的缓冲期。更大的主动权还取决于自身，取决于我们对待全球化的态度。中国选择做什么和不做什么，对于保障供应链确定性而言，至关重要。