一个团队只有在经验沉淀总结的流程基础上做事，才能把事做正确，这些正确做事的方法都总结在流程里。

正文字数丨3295字

预计阅读丨 6 分钟

企业要想在流程建设上“少走弯路”，就得搞清楚流程与战略的关系。任何企业都在战略目标的指引下，通过对战略的落地执行，达成企业的经营目标。如果流程管理和建设不能对标企业战略，那么流程建设不仅毫无意义，而且还会浪费企业资源。只有对准企业战略的流程建设才能发挥正向作用，赋能业务，为企业创造价值。

个人认为，华为在战略和流程上的定位极为经典——战略就是做正确的事，流程是正确地做事。换言之，战略是选择要做的事，流程是正确执行战略。选择很重要，但执行也很重要，如果选对没有做对，再正确的选择也没有意义。

如何解决选对了做不对的情况？华为采用结构化的流程体系来保障业务按照战略的方向执行，为客户创造价值，使业务增值，为企业创造经营绩效，如图1所示。

▲图1 战略与流程的关系

战略：做正确的事

**做正确的事情，关键在于是否能够做出正确的选择。**对于企业而言，做出正确的选择就是企业的战略。什么是战略？竞争战略之父迈克尔·波特对战略给出的定义颇为经典：战略就是定位、取舍和匹配，如图2所示。

▲图2 迈克尔·波特的战略理论

战略定位，即确定企业的客户、产品或服务的定位。战略定位的首要是定位客户，客户是谁，企业为客户提供的产品和服务是什么。

战略取舍，即有所为，有所不为。企业要在“做什么”和“不做什么”上做出取舍。

2009年华为移动宽带终端连续保持了全球第一的市场地位，出货3500万部。手机产品发货超过3000万部，其中CDMA手机全球市场份额第三，中国市场份额第二，华为为包括日本、美国和西欧在内的70多个国家和地区提供定制机服务。2011年，华为砍掉大量的定制机型，聚焦智能手机，在智能手机领域推出了Mate和P两大系列产品，获得市场和消费者的青睐。华为2019年的年报显示，其终端营收为4673.04亿元，占华为整体营收的54.4%。

如今，华为手机成为高端手机的代名词，有人曾开玩笑说：“曾经看不起，如今买不起。”战略上的“舍”，成就了经营上的“得”，这就是战略定位准确的力量。

战略匹配，即战略定位之后，企业匹配战略资源。无论是战略定位，还是战略取舍，都是为了企业经营业务的聚焦。企业也只有聚焦业务，才能最大限度地发挥企业的力量。对于企业而言，资源都是有限的，只有聚集有限的资源，在同一个点上发力，才能有所突破。

华为的针尖战略就是战略聚焦。2016年华为总裁任正非先生在接受新华社记者采访时说，华为坚定不移，28年只对准通信领域这个“城墙口”冲锋，几十人的时候如此进攻，现在十几万人还是对着这个“城墙口”冲锋。这就是华为密集型炮火、饱和攻击的战略聚焦。

华为基于业务领导力模型(Business Leadership Model, BLM)总结出“五看三定”法，用于战略制定，以选择做正确的事。在华为看来，战略就是能力与目标的匹配，是人才与资源的聚焦，不在非战略机会点上浪费资源，只对准一个“城墙口”冲锋，“力出一孔，利出一孔”是华为的战略纲领。

聚焦在哪里，定位就在哪里，资源也就投入哪里。战略只有与企业资源相匹配，才能保证战略“做得到”。反之，企业如果选择错误，所有投入的资源或将付诸东流，必将给企业带来灾难。

流程：正确做事

没有执行，再好的战略都等于零。企业也只有通过执行，才能验证战略的优劣。当战略确定时，接力棒就自然交给了业务执行部门。

华为通过一系列流程来执行战略，即在公司战略指引下，在公司范围内推行以客户为中心，基于流程的运营管理体系来达成业务目标，支撑公司的可持续发展。华为把准确执行战略的过程，通俗地称为正确做事，提倡一次性把事情做好。在华为，一次性把事情做好的核心逻辑就是流程。

把正确战略下规划的产品做出来的流程——IPD流程；正确地把客户需要的产品卖给客户的流程——LTC流程；正确地把客户的问题解决掉的流程——ITR流程。

大多数华为人一提到正确做事，大家就会想到流程，因为流程融入了正确做事的方法和经验。一个团队只有在经验沉淀总结的流程基础上做事，才能把事做正确，这些正确做事的方法都总结在流程里。那么，正确地做事，需要几个步骤呢？

**第一，明确目标。**正确做事，首先须明确“事”的目标。

从经营角度看，企业通过战略管理流程管理公司战略。战略管理流程包括：战略制定、战略解码、战略执行与监控、战略评估四个阶段。

战略规划从洞察市场趋势开始，发现战略机会点；年度业务计划与预算，解码战略，适配资源，确保短期计划的资源配给；执行与监控闭环确保“做得到”，重在以结果为导向，执行落地；业绩与管理体系评估在于闭环总结，总结经验，反思问题，持续改进战略与资源管理体系。

从战略执行角度来看，企业通过立项流程，明确执行的目标。比如，销售项目立项流程明确销售目标、研发项目立项流程明确研发目标、交付项目立项流程明确交付目标。

**第二，制订计划。**企业要想正确做事，要谋定而后动。一场没有筹划的战役，成功的机会只能靠天。

在华为人看来，有计划地做事，远比马上开始做事更重要，计划是开展工作的准绳，也是协调和同步资源的基准。通常一个项目开始之前要开开工会（华为通用叫法），开工会意味着项目启动，各个团队要开始制订详细的工作计划。

工作计划又分为主计划和支撑计划。主计划明确了整个项目的里程碑节点。支撑计划明确各职能线的支持时间点：各职能组织什么时间介入，什么时间实施，什么时间与主计划集成，等等。一个准确的计划，不仅是整个业务或项目目标的灯塔，还牵引人力和资源随之而动，化被动为主动。所以，称之为准绳毫不为过。

计划是保障“正确地做事”的首要条件，计划中的里程碑和关键时间节点，被固定在流程的不同阶段和控制点上，与业务相关的资源，通过流程来执行和监控计划。

**第三，阶段性检查。**正确做事要关注过程的正确性。没有过程的正确，就没有结果的正确。

业务在流程的管道中运行，根据业务流程的总结，把业务划分为不同的阶段，不同的阶段对应不同的阶段结果输出。通过阶段性的业务或技术决策评审点，来保障阶段性交付的正确性。

比如，在LTC中设置了立项决策、投标决策、签约决策、合同变更决策、合同关闭决策等业务决策评审点，同时还包括投标评审、合同评审、合同或PO（Purchase Order，采购订单）变更评审等技术评审点；IPD流程中设置了CDCP（Concept Decision Check Point，概念决策评审）、PDCP（Plan Decision Check Point，计划决策评审）、ADCP（Available Decision Check Point，可获得性评审）、LDCP（Life Decision Check Point，生命周期决策评审）等四个决策评审点，TR1-TR6（含TR4A）七个TR（Technology Review，技术评审点）。

第四，成果集成。正确做事不仅要关注过程，还须以结果为导向，流程的效能就是要保障过程和结果。

由于业务的复杂性，大多数企业业务都要先通过不同的分支业务流程执行，再将各个流程执行结果集成，从而获取最终成果。在华为，几乎所有端到端流程都是流程的集成。在IPD流程中，一部手机的研发设计，外观、结构、屏幕、摄像头、电路板、驱动软件、应用软件、系统软件等，都是在各个流程中分别设计的。当流程运行到流程的集成点时，各个部件就集成了一款可以使用的手机。

因此，正确做事，并非独自完成工作就算正确，各部分独立完成之后还要确保能够“组装”成一个整体，不能“组装”在一起，不能为最终的结果集成的流程都是失败的流程。只有以整体结果为导向，快速、高质量、低成本地达成业务成果，流程才算正确，这关乎业务的成功。

第五，总结复盘。企业不能认为正确的流程是固化、静止不变的流程。

随着企业运营能力的提升，正确做事的标准将不断被刷新。只有总结、复盘，企业流程才能不断地紧贴业务，赋能业务。这好比孩子还是婴儿时，只能穿婴儿的衣服；孩子一天天长大，我们要发现孩子身体的成长需要，及时给孩子更换更合身的衣服，发现和更换衣服的过程是我们观察总结后做出的调整和升级措施。

在华为，每一个业务或项目在完成后，都要开展业务或项目的总结会。总结会主要把业务或项目开展的全过程进行总结和复盘，总结执行的过程和成果，复盘经验和失败教训，并形成成功和失败的案例。通过案例评审流程的案例，则应被录入案例库，供其他业务或项目组学习。华为把案例输出作为个人绩效和晋升的一个重要条件，目的就是鼓励员工分享经验，促进组织运作能力的提升。

总结复盘作为“正确做事”的最后一步，在流程中的表现通常为业务或项目的收尾环节。总结复盘是为了更好地保障正确做事，提升正确做事的标准，并将这些规范和标准融入、固化到流程，提升流程正确做事的能力。

综上，战略与流程是紧密相连：战略选择决定业务模式，业务模式决定业务流程。即战略做正确的事，流程正确做事，战略负责选择，流程负责执行。